Szubjektivitás a munkahelyen: mi a segítség?

Olvasási idő: 6 Perc
HR-stratégia
2023.03.10.

Töltse le
HR Körkép 2023 kiadványunkat!

Érdekel
Szubjektivitás a munkahelyen: mi a segítség?

A segítségnyújtásra, a támogatásra munkahelyi környezetben is kedves, önzetlen cselekvésként tekintünk. Ha azonban a mélyére nézünk egy-egy tipikus helyzetnek – legyen szó munkatárs segítéséről, vezető-beosztott viszonyról, szervezetek közötti együttműködésről vagy éppen egy HR utánpótlási döntésről –, akkor kiderülhet, hogy a helyzet valós haszonélvezője nem mindig az, aki a segítséget kapta. Milyen dinamikák mozgatják a segítségnyújtás lépését?

Kinek előnyös a segítségnyújtás?

A kérdésre a sokszor hallott válasz: „Segíteni annak jó, aki a segítséget adja”. A válasz arra utal, hogy a segítségadás mögött sokszor a segítő motivációja áll, nem a segítetté: ha egy munkatárs felajánlja a segítségét a másiknak, jó eséllyel egy közös cél eléréséért dolgoznak, például hogy legyen kész a feladat időben, úgy nézzen ki a prezentáció, ahogy mindannyiunknak megfelelő, és így tovább. A segítség tehát mindig kapcsolódik a segítő egyéni, szubjektív céljához, ami lehet a munkához kapcsolódó saját minőségi elvárás, ám lehet önmagához kapcsolódó minőségi elvárás (énképe, jóérzése) is: „hasznos vagyok”, „okos vagyok”, „kedves vagyok”, vagy praktikus megfontolás: „nem szeretném, ha utólag kellene kijavítanom a munkát”. A segített fél esetében is erősödhetnek gondolatok, érzések: „nem vagyok magamra hagyva”, „számítok”, de ez inkább következménye már az együttműködésnek, nem pedig motivátora.

A segítség, támogatás mindig egy hatalmi dinamikát tükröz

Ha valaki segítséget kér, annak hiányzik valamilyen erőforrás (tudás, pénz, kapcsolat, energia stb.); aki segítséget ad, annak viszont az rendelkezésére áll – így nem egyenlőek az erő(forrás) viszonyok. A segítő és segített között így – jellemzően nem tudatosan –, de egy hatalmi viszony jön létre.

Ez megmagyarázza, hogy adott munkahelyi helyzetekben miért nem merünk segítséget kérni: azt kellene ugyanis felvállalnunk, hogy ott és akkor valamire nem vagyunk képesek, valamilyen kapacitásnak, képességnek hiányában vagyunk – ezzel viszont a sebezhetőségünket mutatjuk meg, és ezt abban az adott környezetben nem merjük felvállalni. Azokban a közegekben, ahol biztonságban érezzük magunkat, bátran felvállaljuk, hogy valamire szükségünk van, hiszen bízunk abban, hogy a sebezhetőségünket nem fogja senki kihasználni.

Ugyanerre utal, amikor egy szervezetben „támogató” funkciónak hívják a pénzügyet, HR-t stb. Gyakran nincsenek egyenrangúként kezelve azok a szervezeti egységek, akik nem tudnak közvetlenül hozzájárulni a forgalom és / vagy hírnév növekedéséhez, hiába tudja minden szervezeti tag, hogy nélkülük nem működnének a mindennapok. Az alá-fölérendeltség ilyenkor megjelenik az adott szervezeti egység képviselőiben is: kérés helyett utasítás érkezik a kommunikációban, a prioritások megegyezés nélkül kerülnek meghatározásra, és a döntésekből is kihagynak – mind olyan magatartások, amelyek tudatosan, vagy nem, de a hatalmi viszonyt, a támogató szubjektív valóságában a támogatott „gyengeségét” jelzik.

Létezik egyenrangú támogatás, segítés? Létezik, ha a felek tudják, hogy a közös cél eléréséhez egymásra szükségük van – és aszerint is cselekszenek az együttműködés során. Tiszta cél, tiszta keretrendszer (pl. munkakörök, folyamatleírások) szükségesek ehhez, és olyan munkatársak, akik a rájuk bízott feladatokat felelősségteljesen elvégzik. Továbbá– és ez az egyenrangúság kulcsa  – az eltérő szervezeti egységben dolgozó munkatársak bíznak egymásban, probléma esetén a probléma közös megoldására, a helyzetből való tanulásra helyezik a hangsúlyt, nem pedig hatalmi harcokat kiélesítő hibáztatásba torkollik az együttműködés.

Rövid távon segítünk, vagy végleges megoldást kínálunk?

Amikor segítséget adunk, azt kell átgondolni, hogy rövid távon vagy hosszú távon kívánjuk megoldani a helyzetet? Tudjuk, hogy nem feltétlenül jobb valakinek halat adni; van, hogy az a jobb döntés, ha megtanítjuk az illetőt halászni. Amikor azt választjuk, hogy „halat adunk”, akkor egy rövid távú előny mellett tesszük le a voksot, azaz szubjektív valóságunkban az tűnik jobb megoldásnak. Ez azért is lehet, mert ezzel a döntéssel meg is erősítjük a már fennálló hatalmi helyzetet, hogy „a hal nálam van, és rajtam múlik, hogy adok-e neked, amikor szükséged van rá”. Azokban a helyzetekben viszont, amikor figyelmet, időt szánunk a másikra, és „megtanítjuk halászni”, akkor a tudásátadással hatalmat is átadunk neki, hiszen csökkentjük a kiszolgáltatottságát az irányunkba. Felhatalmazzuk, hogy bánjon a rá bízott erőforrásokkal igénye szerint. Ez egy hosszú távú befektetés, amely mellett akkor tesszük le a voksukat, ha úgy látjuk – és itt megint a szubjektív valóságukra, értékítéletünkre alapozunk: meg fog térülni ez a befektetés.

Ebben a témában hoz döntést az a HR szakember is, aki egy megüresedett helyre a szervezeten kívülről hoz szakembert érvényes szaktudással, vagy úgy dönt, hogy inkább úgy dönt, hogy a meglévő munkatársak közül javasol fejleszteni valakit, aki idővel be tudja tölteni a munkakört. A fejlesztés, a tanítás hosszabb idő, ám olyan munkatársakat, akikre hosszabb távon számítunk, érdemes segíteni. Ami HR nézőpontból befektetés a munkatársi elkötelezettségbe, az a munkatárs számára karrier. Nyer-nyer helyzet.

A vezetők számára a delegálás hozza fel olykor ezt a dilemmát: csináljam meg én, mert az biztosan és gyorsabban lesz jobb, vagy adjam ki a feladatot, még ha az most nem is biztos, hogy olyan gyorsan lesz megfelelő? A jó döntés – nem meglepő módon –, kontextusfüggő: ha a feladat célja, keretei, a rendelkezésre álló erőforrások lehetővé teszik, akkor érdemes tanítani a munkatársat. De persze lehet fordítva is gondolkodni: ahhoz, hogy a munkatársat lehessen tanítani, (mert az motiválja őt, mert a vezető hosszú távú érdekei azt kívánják), akkor ahhoz miként kell a feladat célját és kereteit, az erőforrásokat meghatározni?

Látható tehát, hogy a munkahelyen történő segítségnyújtás esetén is fontos a tudatosság: a támogatás valós haszonélvezőjét nem könnyű minden esetben egyértelműen behatárolni, legyen szó akár szervezeti egységek, funkciók, akár munkatársi vagy vezető-beosztott közötti együttműködésről. A segítségadásról, valamint annak elfogadásáról történő döntések mind tükrözik, hogy az egyik és a másik fél mit tekint értékesnek, fontosnak, azaz a saját valóságuk mit tart sikeres cselekvésnek. Azonban ne feledjük: fontos „tünet” lehet, hogy ha az egyik félnek kényelmetlen a segítség, akár adóként, akár fogadóként, érdemes a két fél közötti segítőkapcsolatot megvizsgálni, azon belül pedig a fennálló hatalmi helyzetet: a partnerség ugyanis sosem hív meg kényelmetlen érzéseket!

Dr. Beck-Bíró Kata

Dr. Beck-Bíró Kata

Szervezetfejlesztő tanácsadó, tréner, coach

Az önmegvalósítás nagyköveteként szervezeteket, csapatokat, egyéneket támogat rájuk szabott módszertanokkal, hogy önazonosan éljék mindennapjaikat, és céljaikat el tudják érni, akár változó környezetben is. Dolgozik multi, kkv és start-up, valamint non-profit szervezetek vezetőivel és csapataival. 2019-ig a Budapesti Corvinus Egyetemen adjunktusaként, 2017-től az ESSCA oktatójaként tanít menedzsment és szervezetfejlesztés témákban.

Ne felejtsd el megosztani a cikket!

X

Töltse le
HR Körkép 2023 kiadványunkat!

Adja meg az adatait a letöltéshez

Érdekel

Profession
Backstage podcast

A munkaerőpiac színfalai mögött

Meghallgatom!
X