Nem véletlenül mondják, hogy az egyik legfontosabb vezetői feladat a jó munkatársak megtartása, hiszen új ember felvétele és betanítása nemcsak idő és költség, hanem kockázat is. A kiválasztási folyamat lényegi célja, hogy megtalálja azokat a kritériumokat, amelyek mentén minél objektívebben lehet előrejelezni, hogy valaki mennyire válik majd be az új munkakörben. Lássuk a kiválasztáskor megjelenő észlelési eltéréseket, és azok lehetséges kezelését!
Személyiséget keresünk, nem szaktudást
Mostanra már eléggé elterjedt felfogás, hogy bár az adott pozícióra vannak minimum elvárt készségek, képességek, tapasztalatok, de azokon túl inkább adott személyiséget kell a cégnek keresnie. Ennek oka, hogy a szervezet konkrét folyamatait, rendszereit (pl. iparág-specifikumok, vállalatirányítási rendszer jellemzői, döntéshozatali kritériumok stb.) úgyis meg kell tanulnia az új belépőnek, ezt pedig könnyebb megtanítani és megtanulni, mint bizonyos személyes tulajdonságokra szert tenni. Tehát a kiválasztás során olyan embert kell keresni, aki már most beleillik az adott cégkultúrába, azon belül is az adott csapatba: ugyanazokat, (vagy éppen a hiányzó, komplementer) értékeket, attitűdöt képviseli, amelyet a többség, mert így a szokásokat is könnyebben tudja majd követni.
Persze, értékekről, attitűdről nehezen lehet egy felvételi folyamat során pontos adatokat kapni, hiszen abban a pár órában bárki mondhat magáról bármit. Annak érdekében, hogy ne a vallott, hanem a követett értékekről szerezhessünk tudomást, a magatartás-alapú interjúzás segít leginkább: bármit is kérdezünk, kérjünk hozzá példát a múltból. Amit, és ahogyan mond a jelölt, abból hamarabb kiderül, hogy beleillik-e a csapatba, céges működésbe. Ez annyiban is fontos, hogy ezek a példák később hivatkozási alapokat is adhatnak a betanítási folyamat során. Fontos viszont kiemelni, hogy nem minden esetben a felvétel a jó döntés, ha egy jelölt teljesen fedi az elvárt céges értékeket, attitűdöt, hiszen a heterogenitás tudja a szervezetet mozgásban tartani, amely a napjainkban jelentős szükség. Egy kiválasztási folyamat során tehát azt is át kell gondolni, illetve a kiválasztásban résztvevőknek abban is meg kell egyezniük, hogy melyek azok a kompetenciák, és melyek azok az értékek, amelyeket rugalmasabban lehet kezelni, mert az adott helyzet – csapat, feladat -, lehetővé teszi, vagy akár meg is követeli.
Egy magyar kisvállalkozás növekedésben volt, így új embereket kellett felvenniük. Úgy döntöttek, hogy olyan embereket keresnek, akiknek olyan vállalati életszakaszban van több tapasztalatuk, ahova éppen tart ez a vállalkozás. Hamar sikerült találniuk több területre tapasztaltabb munkatársat, ám rendre kiestek, 3-6-9 hónap elteltével mind felmondott.
Mi lehet az oka?
A kiválasztási folyamat során nagyon figyelt a HR és a felsővezetés, hogy miben kell illeszkedjen az adott személy a meglévő kultúrához, és miben legyen más, ezzel – nagyon helyesen – kívánták biztosítani a növekedés mögötti szervezeti kultúraváltozást. Ugyanakkor a már ott dolgozók irányába ezt nem jelezték, őket nem készítették fel erre a változásra. Ennek következményeként a régebb óta ott dolgozó munkatársak nem értették az újak gondolatait, döntéseit, csak annyit tudtak, hogy „mi ezt nem így szoktuk”. Ennek mentén nem is olyan hosszú idő alatt kialakult a „mi” és „ők” csapata: az újakat kiközösítették, amely oda vezetett, hogy az újak nem próbáltak a továbbiakban beilleszkedni, inkább felmondtak.
A tudás- és készségtranszferálhatóság felismerése
Új ember kiválasztásánál nehézséget okozhat annak a pontos meghatározása, hogy melyek azok a korábbi tapasztalatai, amelyek beépítésére számítunk tőle, illetve több jelölt esetében ezek a tapasztalatok miként vethetők össze? Sajnos legritkább esetben található olyan jelölt, akinek a tudása, készségei egy az egyben átültethetők lennének a mi szervezetünkre, így a kiválasztásban résztvevőknek azt is át kell gondolniuk, mi az, ami átültethető, és mi az, ami nem? Például, egy multi értékesítési vezetője meg tudja-e állni majd a helyét egy kkv CRO-jaként? Azaz egy nagyobb vállalat kisebb területéért felelős vezetőjének tudása, készségei átültethetők-e egy kisebb cég, szélesebb területért felelős vezetői pozíciójára?
A fejvadászok, illetve kiválasztásért felelős szakemberek esetében például az IT szakemberek keresésében járatos munkatársak készségeit külön tartják számon azokhoz képest, akik egyéb szakembereket keresnek felvételre; a kék- és a fehérgalléros kiválasztás ugyanígy megkülönböztetésben részesül. Vannak különleges iparágak is, amelyekbe bekerülni, illetve onnan transzferálni a tudást más iparágakba, nem egyértelmű, sőt. Ilyen például az energetika, vagy ki gondolná, a légiforgalmi irányítóé!
A cégeknek tehát ugyanúgy, mint a jelölteknek, előzetesen át kell gondolniuk, milyen tapasztalat, kompetencia, és miként ültethető át az adott cégkultúrába és feladat-, felelősségi körbe. Ennek objektív meghatározására eseteket szoktak adni a kiválasztási folyamatban (szóban vagy írásban): „Mit tenne abban az esetben, ha…”? Ezekből a válaszokból kiderül, hogy jelen helyzetre érvényes-e a jelölt tudása, tud-e majd a cég sikerességét támogató döntéseket hozni munkája során.
Ezen esettanulmány-típusú kérdések nemcsak szaktudás transzferálására, hanem szervezeti kultúrába való illeszkedésre is jól alkalmazhatók, főleg vezetők esetében. A múltra irányuló „Mit tett, amikor…?” kezdetű kérdés azonban csak akkor lehet jó ebben a témában, ha azt is hozzátesszük: „miért gondolta ezt jó megoldásnak?”. A válaszából ugyanis meg fogjuk érteni, hogy ő maga mennyire lát át egy helyzetet, egy szervezeti kultúrát, így azokhoz illeszti-e a megoldási módokat, vagy egy megoldást gondol megfelelőnek minden helyzetben? Ez pedig arra is rávilágíthat, hogy ő maga elég tudatos-e abban, hogy a kompetenciáit, tapasztalatát kontextushoz, helyzethez illeszkedő módon ültesse majd át a mi szervezeti kultúránkba?
Száz százalékosan megfelelő jelölt ritkán van a munkaerőpiacon, így a tudatos előkészítési munkák nagyon fontosak a szervezet vezetői és a HR oldaláról egyaránt. Mind a személyiség, mind a kompetenciák terén akkor lehetünk a leginkább objektívek – ami a beválás esélyének növelése miatt fontos –, ha meghatározásra kerülnek azok a területek, amelyek „must have”, azaz az elengedhetetlen kategóriába, és melyek azok, amelyek „nice to have”, azaz örülünk, ha rendelkezik vele a jelölt csoportba sorolódnak.
Dr. Beck-Bíró Kata
Szervezetfejlesztő tanácsadó, tréner, coach
Az önmegvalósítás nagyköveteként szervezeteket, csapatokat, egyéneket támogat rájuk szabott módszertanokkal, hogy önazonosan éljék mindennapjaikat, és céljaikat el tudják érni, akár változó környezetben is. Dolgozik multi, kkv és start-up, valamint non-profit szervezetek vezetőivel és csapataival. 2019-ig a Budapesti Corvinus Egyetemen adjunktusaként, 2017-től az ESSCA oktatójaként tanít menedzsment és szervezetfejlesztés témákban.
