Ha egy kollégával, vezetővel konfliktusba keveredünk, kihívást jelenthet kiegyensúlyozottan, asszertíven reagálni. Konfliktusba ugyanis akkor bocsátkozunk, ha veszélyeztetve látjuk és meg akarjuk védeni azt a világképet, elképzelést, ami számunkra biztonságot ad. A most induló cikksorozat olyan munkahelyi helyzeteket mutat be, ahol szubjektivitás találkozik szubjektivitással, és ettől nehéz igazságot tenni, jó döntéseket hozni, együttműködni. Ha tudatosítjuk az észlelési szűrőinket, nemcsak jobb munkát tudunk végezni, hanem kapcsolataink is egészségesebbek maradhatnak.

A személyiségünk már egyfajta szemüveg

A személyiségek prioritásokat adnak, amelyek eltérő értékrendeken alapulnak. .Ezek mögött lehet tudatalatti neveltetés, élettapasztalat, vagy éppen tudatos döntések, életeseményeinkre történ reflektálásból levont következtetések. Nem arról van tehát szó, hogy valaki „jó vagy rossz fej”, hanem hogy más prioritásai vannak az adott helyzetben.

Ha tehát a másik eltérő személyiségére hivatkozva („ő felszínes”, „ő lusta” stb.)  nem oldunk meg egy konfliktust, akkor igazából a ránk jutó felelősséget hárítjuk el a másik fél megértése, elfogadása terén. Egyes helyzetekben, például fontos határidő esetén persze nincs lehetőség a prioritásokat összefésülni, de ilyenkor is érdemes átgondolni a helyzetet.

Az üléspont határozza meg az álláspontot

A személyiségek közötti konfliktusok mellett a strukturális konfliktus is jelentős lehet a szervezetekben. Egy szervezet struktúrája meghatározza az alá-fölé- ill. mellérendeltséget, amely egyértelművé teszi azt is, hogy az adott pozíciókban dolgozók milyen hatalmi viszonyokat kell képviseljenek. Hatalmi viszony tehát biztos van, de min múlik, hogy az adott hatalmi viszonyból konfliktus lesz-e, vagy tud együttműködésben gördülékenyen működni?

1. A személyiség szerepe
Egyrészt függ a pozíciót betöltő személyektől: mennyire élik bele magukat a szervezeti szerepbe, veszik azt komolyan – így képviselve a szervezet által elvárt érdekeket. Itt már érdekekről szólnak a viták, és azok lehetséges egyeztetéséről a megbeszélések, tárgyalások. Ez részben visszavezethető a személyiségre, mert hatalom-motivált emberek inkább fognak a szerep által biztosított hatáskörrel élni, mint más motiváció szerint működő munkatársak.

2. A tudás szerepe
A másik rész azonban tanult, például vezetőképzőkön elsajátítható tudás: milyen helyzetben és hogyan érdemes képviselni a hatalmat? A hatalom által motivált személyiség jellemzően ösztönösen éli meg ezeket a helyzeteket, nyerni kíván ott és akkor, míg egy teljesítmény-motivált vezető az eredmény szempontjából legjobb megoldásra törekszik, mindegy, kinek az érdekét is szolgálja.

3. A státusz
Másrészt a konfliktus kialakulása az adott szervezeti egységben elfoglalt státuszától is függ. Tipikus strukturális konfliktus a „pénzt hozó” (pl. értékesítés) szervezeti egységek fölérendeltsége, a „pénzt vivő” (pl. pénzügy, egyéb back-office) szervezeti egységek felett.

Jellemző még, amikor a „tudás”, a „core competence” bölcsője kap különleges figyelmet, elbánást, ezzel egyensúlytalanságba hozva szervezeti egységek hatalmi pozícióját, mint például az IT-alapú start-up-ok esetében a fejlesztők vagy a reklám-ügynökségeknél a kreatívok. Ebben az esetben, valószínűleg nem is tudatosan, a szervezeti kultúrában preferált szervezeti egység képviselője minden konfliktusban jobb hatalmi helyzetből indul, és gyakrabban lesz neki „igaza” – amiről most már tudjuk, nem biztos, hogy valós igazság.

Egy nemzetközi ügyvédi irodában az ügyvédek nem becsülték meg titkárságon dolgozókat, akikre mindenben támaszkodtak: nemhogy a „köszönöm” szó nem hangzott el feléjük, de gyakran nem is köszöntek nekik. Az érintett munkatársaknak bátorságra volt szükségük, hogy egy beszélgetés keretén belül felvállalják ezt a megélésüket, de miután megtették, az meg hozta gyümölcsét: az ügyvédek szembenéztek „elitista” hozzáállásukkal és működésükkel, és felismerték, hogy nem jutnának messze a támogató munkát végzők erőfeszítései nélkül. Ezzel visszaállt a megbecsülés és erőteljesebb szerepet kapott az együttműködés, csökkent a konfliktusok mértéke.

Egy szervezeti konfliktus esetén tehát minden esetben érdemes megvizsgálni a mögöttes kiváltó okokat, valamint az azt fenntartó tényezőket. Lehet, hogy személyiségen alapszik, lehet, hogy adott pozícióhoz kötődik, és leggyakrabban az derül ki, hogy a másiknak is jó oka van azt képviselni, amit – neki IS igaza van. Ezek megértése, kimondása, közös megértése nagy megkönnyebbülés egy vitás helyzetben, és gyakrabban vezet annak nyer-nyer feloldásához is.