Powered by

Hogyan döntsünk: egyéni-, csoport- vagy csapatmunka a jó munkavégzés alapja?

Olvasási idő: 5 Perc
Nagyvállalatok
2022.02.08.

Töltse le az
Álláshirdetések a HR Bullshiteken túl kiadványunkat!

Érdekel

A csapatmunka mint készség, gyakran elvárásként jelenik meg álláshirdetésekben. Miért lett ez fontos, és tényleg a csapatmunka a siker titka? Van eltérés, hogy csoportmunka vagy csapatmunka? Mikor (nem) érdemes a csapatmunkába szervezni a megoldandó feladatot? Minden vezetőnek érdemes átgondolni az ezzel kapcsolatos szempontokat, mielőtt egy feladatot delegál. Ezen szempontokat gyűjti össze ez az írás.

Mindenekelőtt érdemes tisztázni a fogalmakat: az egyéni munkavégzés azt jelenti, hogy egy ember végzi el a feladatot, jellemzően a vezetője célkitűzése (adott minőség és határidő) szerint. A feladat elvárt minőségű elvégzéséért felelős a munkatárs, illetve azért, hogy időben jelezze, ha elakadása van, vagy nem fogja időre leadni a munkát. A sikeres feladathoz szükséges erőforrások (információ, infrastruktúra stb.) biztosítását jól körül kell határolni, pl. a vezető biztosítja az adott szoftvert, de a munkatárs jár el megbeszélésekre egyeztetni a partnerekkel.

Csoport vagy csapat?

A csoportos munkavégzéshez legalább két fő szükséges, és van egy kinevezett vezető. Az ő feladata, az egyéni munkavégzés során leírtakhoz hasonlóan a cél kijelölése, az erőforrások többségének biztosítása, valamint az elért eredmény értékelése és az aszerint történő jutalmazás (vagy büntetés). Amennyiben a csoport tagjai között konfliktus alakul ki, annak feloldása is elsősorban a vezető feladata.

A csapatmunka során a felelősség a csapaté – de nem esik bele a „közös lónak túros a háta” csapdába. A célt közösen határozzák meg, és annak eléréséért tisztázzák az elvárásokat, szerepeket. Csapatmunka során könnyen megesik, hogy a vezető személye változik a munkafolyamat alatt, mert tudják egymásról, hogy ki melyik feladatrészt tudja legjobban megvalósítani/-tatni: egyik csapattag levezeti a brainstorming alkalmat, másik a megvalósítás folyamatát, harmadik képviseli a csapatot a vezetőség irányába. Természetesen a sikeresség kritériumainak meghatározásáról, és azok eléréséről is a csapat dönt, közösen.

A feladat jellemzői, mint döntési szempont

Amennyiben a feladat szakértői tudást igényel, akár további kutatások is szükségesek hozzá, azt érdemes egy embernek delegálni. Az elmélyülést vagy az adatok kezelését magába foglaló munkák jó, ha egy kézben összpontosulnak, hiszen a felelősség így nagyon tiszta marad. A könyvelők például így tudnak leginkább hatékonyak maradni.

Csoportot akkor érdemes felkérni az adott munka elvégzésére, ha az egyes alfeladatok eltérő szaktudást igényelnek, amelyek jól körülhatárolhatóak: egy fejlesztési tervnek például a szakmai és az üzleti tervét külön szakemberek alakíthatják ki, természetesen egymással egyeztetve. Ugyancsak érdemes csoportra bízni az adott feladatot, ha egy rutintevékenységről van szó, vagy éppen egy szűkös határidő alatt elvégzendő olyan feladat, amelyről a vezető pontosan tudja, mit kellene csinálni, és azt végezteti el a csoporttagokkal. Ilyenkor ugyanis az autoriter vezető (link) funkció teljesít a legjobban, hiszen a vezető által biztosított keretrendszer adja a csoporttagoknak a biztonságot, hogy határidőre végezzenek.

Csapatmunka ezzel szemben a komplex feladatok elvégzése során hasznos, amikor újszerű és/ vagy sokféle megoldás szükséges, illetve lehetséges. A csapatmunka ugyanis a demokrácia előnyét és hátrányát magába foglalja (link): lassabban jut, de jobb eredményre. A feladat újdonsága és/ vagy összetettsége ugyanis konfliktusokat szülhet a végrehajtás során, ám azokat a tagok képesek feloldani a közös cél elérése érdekében.

Mérlegelendők továbbá a munkavállalói kompetenciák

Egy teljesítmény-motivált munkavállalóval a legjobbat tesszük, ha egyéni feladatot osztunk ki rá. A vezető által kialakított keretrendszert ő a legjobb tudása, képességei mentén fogja „feltölteni”. A megbeszéléseken is céltudatosan lesz jelen, a feladat kiváló teljesítése érdekében fog kérdezni, válaszolni, majd az információkat be is építi a megoldásba. Egy elemzést inkább igénylő feladatnál ugyanez fog történni, csak a munkatárs „partnerei” ott az adatbázisok, Excel-táblák, szakirodalmak lesznek.

A csoportos feladatvégzés akkor lesz sikeres, ha a vezető tisztán kommunikálja a célokat, alfeladatokat, a határidőket, és ezek betartását is következetesen ellenőrzi. Így a csoporttagok pontosan tudják, mit kell tenni, miért, és mikorra. Ez a munkavégzés többek között feladat-centrikus munkatársak esetében hasznos, akik például a munkavégzésben lelik inkább örömüket (vs. beszélgetésekben). Pályakezdő csoporttagok esetében is érdemes ebben gondolkodni, hiszen náluk a(z eredményekért felelősséget vállaló) vezetőtől való tanulás a későbbi siker záloga. Minden további olyan eset a csoportmunkát hívja meg hasznos munkavégzési keretnek, melynek során a munkatárs nem akar extra erőfeszítést tenni a munka elvégzéséhez, más prioritásai vannak, családi helyzet, hobbi, egyéb életcélok stb. miatt.

Olyan munkatársakat érdemes csapatmunkára behívni, akik tudnak és akarnak a csapat feladatán kívül, magára a csapatra, az abban zajló folyamatokra is figyelni, és ha szükséges, feloldani az esetleges feszültségeket. A szaktudáson kívül ugyanis egy csapatban olyan munkatársak kell, dolgozzanak, akik hiszik, hogy az eredmény nem csupán szaktudáson múlik, hanem a csapattagok közötti interakciókon is, legyen szó például kommunikációról, empátiáról, vagy éppen ellenállásról. A komplex feladatok megoldása ugyanis jellemzően meghívja az emberi érzelmeket is, hiszen így – konstruktív – vitákon keresztül alakulhatnak ki ­új megoldások. A konfliktusok konstruktív kezelésére viszont „érett” munkatársak szükségesek, akik hatalmi harc („kinek a megoldásával menjünk tovább?”) helyett, a közös cél sikeres elérése érdekében egymás irányába tisztelettel és érdeklődéssel vannak jelen, és egymást inspirálják (mit tudunk magunkból kihozni, mint legjobb megoldás?).

A csapatműködés izgalmas elemeiről, jelenségeiről, illetve azok lehetséges kezeléséről fognak szólni a cikksorozat további cikkei, de addig is nagyon fontos szem előtt tartani: ami a vezetőnek egyértelmű, az a munkatársaknak nem feltétlenül az. Így a(z egyéni, csoportos, csapatbeli) munkaszervezés okait, elvárásait is érdemes egy vezetőnek transzparensen kommunikálnia, mert ha a munkatársak nem értik („miért ő kapta a feladatot?”, „miért kell egyezségre jutnom vele?”), akkor kreálnak majd olyan elméleteket, amelyek alapján számukra elfogadható módon értelmezni tudják majd a döntéseket – és ez nem biztos, hogy a vezető számára ideális eredményt hoz.

Dr. Beck-Bíró Kata

Szervezetfejlesztő tanácsadó, tréner, coach

Az önmegvalósítás nagyköveteként szervezeteket, csapatokat, egyéneket támogat rájuk szabott módszertanokkal, hogy önazonosan éljék mindennapjaikat, és céljaikat el tudják érni, akár változó környezetben is. Dolgozik multi, kkv és start-up, valamint non-profit szervezetek vezetőivel és csapataival. 2019-ig a Budapesti Corvinus Egyetemen adjunktusaként, 2017-től az ESSCA oktatójaként tanít menedzsment és szervezetfejlesztés témákban.

Ne felejtsd el megosztani a cikket!

X

Töltse le az
Álláshirdetések a HR Bullshiteken túl kiadványunkat!

Adja meg az adatait a letöltéshez

Érdekel