A dolgozói felhatalmazás kérdésköre bizonyos cégkultúrákban még egészen idegenül hangzik, azonban van, aki már felismerte, hogy a kölcsönös bizalmon alapuló működés nem pusztán a mindennapokat teheti könnyebbé, de akár versenyelőnyt is jelenthet. Hogy van-e benne kockázat? Természetesen, de annál sokkal több jut a mérleg másik serpenyőjébe. Dobri Pannival, a Decathlon belső és HR kommunikációs menedzserével beszélgettünk.
Felelősség az első naptól
A Decathlonnál egészen magas szinten valósul meg a munkavállalók felhatalmazása, és az építkezést nem is a nulláról kezdték. „A kezdetektől cél volt, hogy az újonnan belépők már az első napjuktól kapjanak egy olyan felelősségi kört, ami csak az övék. Ezek gyakran olyan feladatok, vagy ahogyan mi nevezzük őket, missziók, amelyek más hasonló kereskedelmi cégeknél vezetői hatáskörbe tartoznak: ha az áruházi sporttanácsadók példáját nézzük, egy adott részlegen ugyan a teljes csapat felel a rendért, vagy azért, hogy a polcok fel legyenek töltve, ezen túlmenően viszont már egyéni munkavállalói feladat egy-egy termékcsoport készletének ellenőrzése, nyomon-követése, a különböző szezonokra való felkészülés - a lehetséges gazdasági kockázatokkal együtt is. Ezen túlmenően van, aki egy áruházi rendezvény szervezésében kap komoly részt, de olyan kollégánk is akad, aki speciális szaktudása okán valamennyi áruház dolgozójának képzéséért felel” – avat be gyakorlatuk kiindulópontjaiba Dobri Panni.
A felhatalmazó kultúrában napjainkra sikerült még egy szintet lépniük: „Míg korábban bizonyos költségek elszámolása vezetői jóváhagyáshoz volt kötött, mára rögzítettük azokat a kereteket, amelyeken belül például egy külföldi vagy másik áruházban végzett munka esetén szabadon elszámolhatóak mondjuk az étkezés költségei. A felesleges ellenőrzések kiiktatása meggyorsítja a folyamatot, de ez a változtatás azért is volt indokolt, mert sokszor ezeknél jóval nagyobb összegekért is felelünk a mindennapokban. A munkavállalói felhatalmazás valamennyi eleme az agilis kultúrára való átállást szolgálja nálunk, ugyanis meggyőződésünk, hogy sokkal gyorsabban tudunk reagálni a piac változásaira, ha a döntésekben azok is részt vehetnek, akiket azok a leginkább érintenek” – fejti ki interjúalanyunk.
Ha bizalom van, minden van
A felhatalmazó cégkultúra legfőbb bázisa a bizalom: pontosan az az elem, ami ma még számos kis- és nagyvállalat működéséből is hiányzik, elég csak a munkaidő lekövetését szolgáló blokkoló rendszerekre vagy a távoli munkavégzés lehetőségének hiányára gondolnunk, de a sort még bőven folytathatnánk.
Dobri Panni
Decathlon belső és HR kommunikációs menedzsere
Általában minden cég olyan embereket keres, akikben meg tud bízni, aztán mégis sokak számára nehéz kialakítani azt a kapcsolatot, amelyben ez ténylegesen megvalósul. Erre reflektálva gyakran idézünk egy nemzetközi tanulmányt, miszerint a munkavállalók mindössze három százaléka próbálna meg visszaélni a bizalommal, ha módja nyílna rá, vagyis rossz taktika ezt a három százalékot menedzselni, a kilencvenhét százalék kárára.
A fentiek azt is jelentik, hogy a rendszerben van egyfajta kockázat, de mivel nagymértékű az együttműködés a hasonló értékrendű kollégák között, így már rövidtávon is viszonylag gyorsan kiderülne a rossz szándék. „Azt tapasztaljuk, hogy rendkívül nagy hozzáadott értéke van a bizalom által nyert szabadságnak a dolgozók számára, különösen azok szemében, akik a felelősségtudatot és az őszinteséget sajátjukénak érzik. Mivel ezek cégünk alapértékei, ezek meglétét keressük leendő munkatársainkban is” – tudjuk meg interjúalanyunktól.
Mérhető hatások
Panni szerint a felelősségvállalás kéz a kézben jár az elköteleződéssel, ami által újabb és újabb sikerélménnyel gazdagodnak a munkavállalók, folyamatosan érezve a saját fejlődésüket. Olyan ez, mint egy olajozott rendszer, hiszen a fejlődés élménye fokozza a felelősségvállalási kedvet, vagyis a siker szinte garantált.
Egyértelműen megfigyelhető, hogy a kollégáink proaktívabban állnak a feladataikhoz, nemcsak problémákat, hanem megoldásokat is látnak, és aktívan tesznek azért, hogy előremozdítsák a számunkra fontos projekteket. Az együttműködés kompetenciája is felerősödött, hiszen valamennyi érintett tudja, és a saját bőrén tapasztalja, hogy az eredményekhez kölcsönös kooperációra van szükség.
A pozitív hatások a gazdasági mutatókban is meglátszanak, azonban ez igazán hosszútávon igaz. „Mint minden változáshoz, ehhez is idő kell. Rövidtávon úgy látjuk, hogy a lelkesedés gyakran nagyobb, mint a valódi kapacitás: mivel a munkavállalók önállóan dönthetnek arról, melyik projektben vállalnak részt, és melyik csapat munkájába kapcsolódnak be, olykor elaprózzák a figyelmüket, a fókusz hiánya pedig a végeredményekben is megmutatkozik” – figyelmeztet a szakember, és hozzáteszi, hogy pontosan a változások adta új mechanizmusok miatt szükséges a dolgozói elégedettség rendszeres mérése.
„Tíz éve mérjük a munkavállalók elégedettségét, öt éve már évi két alkalommal, az elmúlt egy évben pedig még ennél is gyakrabban, tíz hetente kérdezzük meg őket. A kérdőív fix kérdése a munkahelyi elégedettségre vonatkozik, további három-négy pedig aktualitásokat feszeget, vagyis minden áruház esetében más. Kollégáink jellemzően nem pusztán a véleményüket írják meg, de javaslatokkal is előállnak egy-egy helyzet kapcsán, mivel tudják, hogy visszajelzéseik értő fülekre találnak. Persze ez is idő volt, amíg meg merték osztani a gondolataikat, a felhatalmazás kultúrája azonban ezt is magába foglalja.”
A türelem új rendszert terem
Aki a vázolthoz hasonló cégkultúrára vágyik, annak ajánlott szem előtt tartania, hogy az átalakulás legalább két-három évet, de több ezres szervezet esetén akár ennél több időt is igénybe vehet. „Kizárólag apró lépésekben érdemes haladni, ugyanis a nagy ívű, gyors változások összezavarják a dolgozókat, mi több, hiteltelenné is teszik a működést. Különösen igaz ez, ha egy addig kontrolláló rendszer fordulna hirtelen nagy szabadságot adó demokratikusba. Fokozatosan ajánlott bevonni, megkérdezni a munkavállalókat, és ami még ennél is lényegesebb, a felelősségi köröket már a kezdetektől a lehető legpontosabban írjuk körbe, vagyis egészen konkrétan határozzuk meg, miben dönthet egyedül az adott munkatárs és mikor kell a vezetőjéhez fordulnia, ellenkező esetben ugyanis nagyon erős frusztrációt élnek meg az érintettek” – sorolja interjúalanyunk.
Olvassunk a jelekből, az erős ellenállás mindig arról árulkodik, hogy a változás túl gyors, vagy az információk hiányosak. Arra is érdemes felkészülni, hogy a hazai munkakultúrának kevésbé része a felelősségvállalás igénye, azonban a döntés képessége a munkavállalók magánéletében nagy súlyú témákban kétségtelenül jelen van, vagyis miért ne működne a munkában is. „Lényeges, hogy a felhatalmazás kultúrájáról, a mindennapi működésről világos üzeneteket közvetítsünk a munkáltatói márkánk részeként, így garantáltan olyan munkatársakat fogunk bevonzani, akik számára ez a megközelítés vonzó és testhezálló. Házon belül pedig építsünk azokra az emberekre, akik elsőként az ügy mellé állnak, mivel ők amolyan nagykövetként képesek leszek megmutatni a többieknek az új rendszer előnyeit. Az átalakulás persze rengeteg türelmet és energiabefektetést kíván, viszont biztosan megtérül: a közös munkavégzés jó hangulata, az élményszerű, sikeres hétköznapok katalizátorként hatnak valamennyi szinten, és ez még csak a jéghegy csúcsa” – adja útravalóul Panni.
Készítette: Istók Nikoletta
