A boldogság egy rövidtávú, magas energiaszintű, pozitív, ám illékony érzés. Ha ez, vagy más hasonlóan pozitív érzés gyakran megjelenik valaki életében, azt jóllétnek is nevezhetjük. A téma sokféleképpen megközelíthető, ahogy a tekintetben is nagy különbségek érzékelhetők, hogy az egyes munkavállalóknak mire van szükségük ahhoz, hogy jól érezzék magukat a munkahelyükön. Vannak azonban olyan alapkövek, amelyek akár egyetemesnek is mondhatók, és bizony olyan mérőszámok is, amelyek egészen érzékenyek a munkavállalói közérzetre. Hogy melyek ezek, abba Csontos Timi, szervezetfejlesztő, coach és tréner avat be minket.
Nem nehéz tisztán látni
A szakember szerint a boldogság kapcsán érdemes néhány egészen konkrét adatból kiindulni, amelyek pontosan elárulják, mennyire járnak be szívesen a dolgozók az adott munkahelyre.
Csontos Timi
szervezetfejlesztő, coach és tréner
Az elköteleződés mérőszámai, a megtartási-elvándorlási arányok, az ajánlási ráta (hány munkavállaló ajánlaná ismerősének a céget), illetve a munkahelyi hiányzásos napok száma mind szoros összefüggésben áll a munkavállalói hogyléttel. Mindezeken túl az idei év komoly próbatétel elé is állítja a munkaadókat, amely kimenetele szintén láthatóvá teszi, mennyire boldogok a dolgozók: ahol jobb dolgozni, ott magasabb a kreativitás, hatékonyabb a problémamegoldás. Vagyis, a túlélőképesség nagyban függ attól, hogy eddig mennyire érezték jól magukat a kollégák együtt.
Ahogy arra a címben is utaltunk, természetesen ez az a téma, amelyből éppen az emberi oldal nem hagyható ki, vagyis a legtöbbet a munkavállalókkal beszélgetve tudhatunk meg a hogylétükről. „A nap végén a munkahelyi boldogság arról szól, hogy az érintettek mernek-e beszélgetni a közérzetükről, arról, hogy jó-e az adott helyen dolgozni, vagy épp arról, hogy mi tenné őket boldoggá – a válaszokat legkönnyebben tehát tőlük tudhatja meg a munkáltató” – vallja Csontos Timi.
A szükséges alapok
Bár a munkahelyi boldogság témája egyre inkább bekerül a munkaerőpiaci közbeszédbe, szakmai eseményeken is foglalkoznak vele, és már az igény is meg-megcsillan a munkáltatók részéről, hogy kezdjenek vele valamit, még bőven van hova fejlődni – annak ellenére, hogy sokszor egészen kézenfekvő, min áll vagy bukik a jó munkavállalói közérzet.
„Hogy mennyire látják a dolgozók a munkájuk értelmét, az rendkívüli mértékben befolyásolja, hogyan érzik magukat nap mint nap, és ebben nincs különbség a kék- és fehérgalléros munkakörökben. Hasonlóan sokat nyom a latban az is, hogy a kollégák mennyire érzik úgy, hogy van hatásuk afelett, ami történik velük a munkahelyen, vagyis, hogy a munkaadó milyen mértékben képes átadni számukra a kontrollt, azaz felelősséget, illetve döntési szabadságot kínálni a célok elérésében” – emeli ki interjúalanyunk.
A fentiekkel összhangban adhatnak sokat a munkavállalóknak az elismerések, a visszajelzések, a dicséretek, az oklevelek, ráadásul ezek egyáltalán nem kerülnek pénzbe, időt és energiát viszont ajánlott szánni rájuk. Éppúgy igaz ez a valódi, kétoldalú kommunikációra is, amelyben a munkaadói, illetve a dolgozói oldalnak egyaránt van felelőssége: „Nem kérdés, hogy a párbeszédet a cégvezetésnek, a HR-nek kell kezdeményeznie, a dolgozói visszajelzéseket pedig meg is kell hallani, azonban ehhez az is elengedhetetlen, hogy a munkavállalók őszintén elmondják, mitől éreznék jobban magukat. Ha a témáról lehet beszélgetni egy munkahelyen, az önmagában is jó jel, ha viszont tabu, és kizárólag a folyosói szóbeszédben merül fel, akkor garantáltan van vele tennivaló” – szögezi le a szakember.
A kommunikáció persze nem pusztán a hogylét kérdését tekintve fontos, ugyanis a figyelmes és bevonó gesztusok, a valódi magyarázatok bármilyen nehézség esetén pozitívan hatnak a dolgozókra. „Gyakran tapasztalom, hogy a felsővezetői döntések minden háttérinformációt nélkülözve jutnak le a legalsó szintekre, ahol is a munkavállalók fantáziájára van bízva azok miértje. Aki az adott döntés, például fizetéscsökkentés áldozatául esik, bármilyen indoklás nélkül, jogosan érez csalódottságot, dühöt, motiválatlanságot, pedig ezek a negatív érzések transzparens kommunikációval megelőzhetők lennének. Negatív híreket közölni természetesen nem könnyű, azonban, hogy nehézségek idején hogyan kezeli a munkaadó az érintetteket, az közvetlenül hat a hogylétükre, és ha képes bevonóan, együttműködően cselekedni, az a másik oldalon elfogadással, stabil elköteleződéssel jár” – fejti ki Timi.
Egy lépéssel a megszokotton túl
Mindent egybevetve tehát leginkább attól függ, hogyan érzik magukat a munkavállalók egy munkahelyen, hogy valódi részei lehetnek-e a nagy egésznek (értékteremtés, visszajelzés, bizalom, őszinteség, felhatalmazás szintjén), avagy olyan fogaskerekekként vannak jelen a gépezetben, amelyek nem tudják, hova és miért is kerültek be, és nem is igazán törődnek velük. A tét pedig egészen nagy, ugyanis a dolgozói közérzet az elköteleződésen, a lojalitáson túl a mindennapi teljesítményre is rásüti a bélyegét – akár így, akár úgy.
„A sokszor szükséges változásnak jellemzően két fő akadálya van: az egyik a vezetők sebezhetősége, vagyis, hogy mennyire nyitottak a dolgozói visszajelzésekre, és a lehetséges kritikára, a másik pedig a szokásrend, azaz, hogy mi a cég általános működése, kommunikációja. Minél több elem hiányzik ahhoz, hogy a dolgozók jól érezzék magukat, annál több idő és energia az új rendszer megteremtése, mégis érdemes belevágni” – hangsúlyozza interjúalanyunk.
A szakember az apró lépésekben hisz, mivel munkaadóként ezek mellett valósítható meg az a valódi elköteleződés, ami aztán cselekvésekbe is átfordítható.
A folyamatot egyáltalán nem boldogságügynökök bevetésével vagy wellbeing programokkal ajánlott elkezdeni, hanem egyszerű, munkavállalóknak címzett kérdésekkel: mitől éreznék jobban magukat, mi javítaná a közérzetüket, hogyan érezték magukat egy adott héten. Minél többször teszi fel a munkáltató ezeket a kérdéseket, annál inkább fognak a kollégák elgondolkodni rajtuk, és őszintén válaszolni rájuk. Helyzet- és szervezetfüggő, hogy mi lehet a megfelelő kérdés, vagy hogy hogyan lehet bevezetni ezt a gyakorlatot – van, ahol külső szakemberre, vagy egy célzott programra van szükség hangolódásként, van, ahol pedig a hétindító vagy hétzáró csapatmegbeszélés állandó részévé szükséges azt tenni.
Egyről a kettőre
A hangsúly az állandón, vagyis a konzekvencián van: a kérdésre, az arról való beszélgetésre éppúgy rá kell szánni az időt, ahogy a válaszok feldolgozására, és a reagálásra, ugyanis ezt a malomkereket kizárólag akkor érdemes mozgásba hozni, ha valódi változásokat is hoz, hiszen ellenkező esetben csalódottságot és frusztrációt fog generálni, tovább rontva az amúgy sem túl rózsás alaphelyzeten.
„Hiába az ötletláda, ha az ötletek soha nem érnek célt, pedig ez is egy jó alap lehet a közös beszélgetéshez, az igények felméréséhez, ahogy egyetlen ismert hiány pótlás, is sokat javíthat a munkahely boldogságszintjén. A kérdés mindig az, hogy a munkaadót érdekli-e, hogyan érzik magukat a munkavállalói, mert ha igen, akkor biztosan tenni fog értük, ha viszont nem, akkor valamennyi erőtlen törekvés felesleges” – összegez Timi.
