Ma a feldolgozóipar 88 százaléka küzd munkaerőhiánnyal, de a probléma más szektorokat is élénken érint, a fluktuáció tavalyi átlaga pedig 30-40 százalék közötti volt a termelő és kereskedelmi területeken. Vitathatatlan, hogy a szakemberhiány csapódik le az elvándorlás fokozódó trendjében is, ugyanis minél több a választási lehetőség és minél nagyobb a munkavállalók döntési szabadsága, annál inkább állnak tovább, ha valami nincs rendben az aktuális munkahelyükön. Az ingerküszöb tehát egyre alacsonyabb, azonban némi odafigyeléssel rendkívül sokat javíthatunk akár a legsúlyosabb helyzeteken is. Csikós-Nagy Katalin, a HR Evolution Kft. fluktuációkezelési szakértőjének iránymutatása következik.
Nehezített pálya
A szakértő szerint az elvándorlást több tényező is befolyásolja. Ezek közül az egyik a gyakran emlegetett generációs különbségek, és bár a téma kapcsán az elmúlt években számos kérdés illetve válasz megfogalmazódott, a gyakorlat azt mutatja, hogy még sok munkáltató nem tud megfelelően reagálni az egyes korosztályok eltérő motivációjára vagy kommunikációs igényeire, de ez még csak a jéghegy a csúcsa.
„A munkaerőpiacon tömegesen megjelentek az aluliskolázott munkavállalók és a pszichés problémákkal küzdők, ami több szempontból is nehézségeket okoz. A vállalatok kényszerhelyzetben vannak, így jellemzően minden munkaerőt felszívnak, a betanítás, beintegrálás feladatai azonban a régi, tapasztalt kollégákra hárulnak. Számukra óriási teher ez, ami rengeteg idő- illetve energiaráfordítást kíván, és ezért többnyire semmilyen pluszjuttatásban nem részesülnek. Ráadásul, ha a termelésben nem hozzák a számokat, akkor is rajtuk csattan az ostor, vagyis ők ennek a szituációnak a tényleges elszenvedői, akik nem meglepő módon sok esetben távozással jelzik, hogy nekik ebből elég volt” – osztja meg Katalin.
Az elvándorlás mozgatórugóját jelenthetik bizonyos régiókban, iparágakban a nagyszámú külföldi munkavállaló foglalkoztatásából eredő nyelvi és kulturális különbségek is, amelyek akár el is lehetetleníthetik a mindennapi együttműködést, de van még egy tényező, ami rendkívül sok céget érint. „Egyértelműen megfigyelhető, hogy a kékgalléros munkavállalók igényszintje egyre feljebb tolódik, így például érzékenyen érinti őket, ha a munkáltató nincs tekintettel a munka-magánélet egyensúlyára, és túl sok túlórát vagy hétvégi munkát vár el. Azok a vállalatok, amelyek nagyon szigorú, de következetlen szabályrendszereket alkalmaznak, például tiltják a dohányzást vagy a mobiltelefon használatát a dolgozóknak, miközben a vezetőknek mindezt szabad, szintén számolhatnak a felmondások szaporodó számával. Ésszerű, a felek elvárásaival összecsengő szabályrendszerekre lenne szükség, de nem ez az egyetlen változás, amit mihamarabb eszközölnie kellene az érintetteknek” – hívja fel a figyelmet interjúalanyunk.
Jöttem, láttam, csalódtam
A kékgalléros munkavállalók felmondásának elsődleges oka a csalódás – tudjuk meg Katalintól.
Csikós-Nagy Katalin
a HR Evolution Kft. fluktuációkezelési szakértője
A 2018-as fluktuációkutatásunkból kiderült, hogy a férfiak 59, a nők 34 százaléka azért mondott fel a munkahelyén, mert a munkáltató nem tartotta be korábbi ígéreteit. A női dolgozóknál az embertelen bánásmód volt a listavezető 36 százalékkal, amit a férfiak 35 százaléka emelt ki, a távozás további okai között szerepelt még az alacsony bérezés, a nem megfelelő körülmények és az előrelépés, fejlődés hiánya is.
„A számok önmagukért beszélnek, és fontos kihangsúlyozni, hogy bár az employer branding fogalma nagymértékben felértékelődött napjainkban, egyáltalán nem mindegy, mennyire hiteles és valós üzenetekkel igyekszik egy munkáltató megszólítani és bevonzani a jelölteket. Ha az álláshirdetésben, vagy a felvételi folyamatban tett ígéreteket nem tudja betartani, a dolgozó csalódik és odébbáll. Tipikus példa erre a fizetési előleg, ami egyes Kelet-Magyarországról érkező munkavállalók számára döntő jelentőségű, mégis gyakran a feltételek részletezése nélkül tüntetik fel az állásajánlatban, majd a helyszínen éri hidegzuhanyként a dolgozót, hogy akár hetekig neki kell gondoskodnia a szállásról, ellátásról, miközben mindössze 2000 forint van a zsebében. Hasonlóan sarkalatos pont az elérhető bér ígérete, ami sok esetben köszönő viszonyban sincs az első havi fizetés összegével, mert mondjuk az csak a próbaidő letelte után válik ténylegesen realitássá” – egészíti ki a fentieket a szakember.
A munkavállalók tehát jelenleg sokkal több szempontot mérlegelnek egy munkahely kapcsán, mint bármikor korábban: a közösség, a munka nehézsége, a részmunkaidő lehetősége, a túlórakötelezettség, a figyelem mértéke egyaránt sokat nyom a latban, ugyanakkor a bér sem elhanyagolható a tényezők között. „A juttatási csomag az elmúlt 2-3 évben erős versenytényezővé vált, 2019-ben a szakszervezetek is egyre inkább hangot adnak az emelés kérdéskörében. Ennek megfelelően a munkáltatóknak ajánlott negyedévente monitorozniuk az adott régió béreit, és lemaradás esetén mihamarabb meg kell tenni a szükséges lépéseket, ugyanakkor azt sem szabad szem elől téveszteniük, hogy a fizetés önmagában még nem bír megtartó erővel, ezért ugyanekkora hangsúlyt kell fektetni a körülményekre vagy a munka-magánélet egyensúlyának támogatására, különösen akkor, ha ezekre vonatkozóan pozitív üzeneteket tűzött zászlajára a vállalat” – fejti ki Katalin.
Mindig van megoldás
A szemléletváltás sürgető a munkáltatói oldalon, mind a kialakult helyzet kezelését, mind pedig az elvándorlás megelőzését illetően. Általános recept sajnos nincs, amit követve bárki minimalizálhatja a fluktuációt a rendszerben, mivel a probléma gyökere nagyon különböző lehet iparáganként és cégenként is: van, akinél a toborzás-kiválasztás szorul ráncfelvarrásra, míg máshol az első napon, vagy az első hónapban jelentkeznek a gondok, esetleg a komplett fogadtatás-beintegrálás hibás.
„Minden esetben az elvándorlási adatokból szükséges kiindulni: mikor, honnan, kik mennek el. Ezután elengedhetetlen a dolgozókkal való közvetlen kapcsolatfelvétel, beszélgetés, kérdőíves információgyűjtés, hogy minél több részletet megismerhessünk a szervezet aktuális állapotáról. Lényeges kérdés például, hogy hogyan érzik magukat a munkavállalók, az újak és a régiek, mit gondolnak a cégről, illetve a közép- és felsővezetők hogyan vélekednek kollégáikról. A válaszok közelebb visznek minket a miértekhez, de ahhoz, hogy a teljes képet lássuk, rá kell néznünk a versenytársakra is: ki jelent tényleges konkurenciát, ki viszi el az embereket, milyen kommunikációval, milyen feltételekkel. Mindezek ismeretében lehet az egyedi igényekre szabott megoldást kidolgozni, ami akár három-négy hónap alatt is látványos eredményeket hozhat. Ehhez a felsővezetés felelősségvállalása elengedhetetlen, ugyanis ez a transzparens változás záloga” – összegzi interjúalanyunk.
A beavatkozás mértéke az okokkal arányosan alakul. Előfordul, hogy egészen apró változások is megteszik a hatásukat, például az elhatározás, hogy az adott vállalat fel sem vesz olyan munkavállalót, aki nem illik a szervezetbe, vagy az új munkatársakkal nem csupán a próbaidő letelte előtt folytat a vezető beszélgetést, hanem az első héten és az első hónapban is időt szán a kölcsönös visszajelzésekre, így a menet közben felmerülő kérdések-kétségek azonnal kezelhetővé válnak. Természetesen nem ritka, hogy a problémák mélyen bespirálozódtak a rendszerbe, és sokkal nagyobb volumenű átalakulásra, régi rossz döntések felgöngyölítésére is szükség van. „Amikor a munkavállalói sérelmekre kell reagálni, nagyon gyorsan jelentkezik az eredmény, míg a menedzsment szintjén jelentkező elakadások kezelése sokkal nagyobb kihívás és több idő is. A folyamat minden esetben a felismeréssel és szembenézéssel kezdődik, majd miután az elköteleződés megszületett, a megoldásra sem kell sokat várni” – vallja a szakember.
Készítette: Istók Nikoletta
