Mit jelent az önazonos működés? Min múlik? És hogyan teremt valódi versenyelőnyt? Ezekre a kérdésekre adunk választ a mai posztban.
Az önazonosságnak különböző szintjei és megnyilvánulási formái lehetnek a szervezetekben, azonban minden egy tőről fakad, vagyis a szervezet érzelmi intelligenciájának fejlettségétől függ. „Az EQ fogalma ma még sokkal kevesebb fókuszt kap, mint a kézzelfoghatóbb és mérhetőbb, eredményt befolyásoló tényezők, annak ellenére, hogy ez a képesség egyéni szinten és ezáltal a teljes egészet nézve is rendkívüli hatással van a működés hatékonyságára, sőt arra is, ahogy a munkavállalók a szervezeten belül érzik magukat” –tudjuk meg Hitkó Andrea EQ-fejlesztő trénertől, akivel górcső alá vettük ezt a fontos témát.
Merre van előre?
A szervezetek működésének legszembetűnőbb fokmérője, hogy világosak-e a célok, és a haladás ténylegesen a kívánt irányba történik-e. „Hogy milyen mértékben mutat összhangot a szervezet eredetileg megfogalmazott missziója a valódi értékrenddel, az uralkodó kultúrával, és a munkavállalók abban betöltött szerepével, vagyis a humán tényező fontosságával, az rendkívül árulkodó a cég érzelmi intelligenciájáról” – vallja Hitkó Andrea.
A szakember szerint persze nem érdemes ezen a ponton megállni, ugyanis lényeges az is, hogy a dolgozók azonosulni tudnak-e azzal, amit a vezetőség képvisel a cégen belül, ahogy az sem elhanyagolható, hogy mi is zajlik a mindennapokban, hogyan érzik magukat a kollégák és mire fordítják az energiájukat.
Hitkó Andrea
EQ-fejlesztő tréner
Az EQ terén fejlett szervezetekben a munkavégzés, a feladatok állnak a középpontban, mivel mindenki tudja, mi a dolga, egyértelműek a keretek, tiszták az elvárások és egyéni motivációban sincs hiány. Ahol ezzel szemben hiányoznak a szabályok, a viszonyítási pontok, nincs transzparens kommunikáció és visszajelzés, ott egyéb tevékenységekre megy el az idő: a pletykákra, a klikkesedésre, az újra és újra tisztázandó viszonyokra, illetve az állandó konfliktusokra.
Különösen változások idején ütköznek ki a fentiek, és derül fény arra, hogyan is érzi magát a vezető a szervezet élén, mennyire lát rá a saját működésére, és mennyire találják a helyüket a munkavállalók a rendszerben. „A váratlan történések, mint amilyen a mögöttünk lévő járványhelyzet is volt, számtalan bizonytalanságot hoznak magukkal, amelyek a vezetői reakcióktól függően komoly szorongást vagy akár új lendületet, összetartást is generálhatnak a szervezetekben – egyáltalán nem mindegy, melyik irányba billen a mérleg” – teszi hozzá a szakember.
A tetten érés pillanata
Az tehát, hogy hogyan kezelte egy szervezet az idei év eddigi eseményeit, egyfajta látleletet adhat az érzelmi intelligenciájának szintjéről, de további jelek is utalhatnak arra, hogy ez a terület fejlesztésre szorul egy cégen belül. „Ha egy vezető ránézne arra, mennyire érett a szervezete, mindenképp magával érdemes kezdenie a vizsgálatot, ugyanis amennyire egy vezető önmagával képes kapcsolódni, pontosan olyan mértékben tudja ezt megtenni a munkavállalókkal is, de emellett az is lényeges, hogy magát milyen módon vállalja fel, és mit közvetít magáról a szervezetben lévők felé” – emeli ki Andrea.
Az is árulkodó, hogy a vezetői döntések hogyan és milyen hatékonysággal jutnak érvényre, illetve mindez mennyi erőfeszítésbe telik, egyenes-e a döntések útja, vagy gyakoriak az elakadások, ellenállások. Amennyiben a vezetőknek naponta szükséges azzal foglalkozniuk, hogy a munkavállalók teljesítsék a rájuk bízott feladatokat, biztosan akadnak homokszemek a gépezetben, ha ugyanis a motiváció kizárólag kívülről ered, az azt jelenti, hogy a dolgozók aligha érzik magukénak a célt, és látják a saját hozzáadott értéküket a teljes képhez.
Nem meglepő módon a fluktuáció mértéke is összefüggésbe hozható az EQ mértékével, hiszen aki nem érzi komfortosan magát a szervezetben, de nem is kap lehetőséget arra, hogy kommunikálja a szükségleteit, esetleg egyáltalán nem is kezelik felnőttként, az nagy valószínűséggel előbb vagy utóbb tovább fog állni. „Bár a munkavállalói elégedettségi felmérés jó eszköz lehet a kétoldalú kommunikáció biztosításához, azonban, ha erre csak évente egyszer, formális keretek között van mód, és az sem világos az érintettek számára, hogy miért fontos a véleményük, sőt talán még az őszinteség sincs alapértékként jelen a szervezetben, akkor a visszajelzések sem lesznek hitelesek a munkavállalók hogylétéről” – figyelmeztet a szakember.
Ki ellene, ki mellette
Ahogy arról már korábban írtunk, a krízist követő időszak jó alkalmat ad a szervezetek felülvizsgálatára, új, optimalizált működések megalapozására, azonban ezek mindig időbe telnek és energia-befektetést kívánnak. Nincs ez másképp a szervezetek érzelmi intelligencia szintjének fejlesztése esetén sem.
„A vezetőség attitűdjének függvénye, hogy történik-e előrelépés ezen a területen. Amennyiben a menedzsment elköteleződik, az új szellemiség garantáltan végiggyűrűzik majd a szervezeten, de ehhez jellemzően személyes pozitív tapasztaltokon keresztül vezet az út. Fontos viszont megjegyezni, hogy az érzelmi intelligencia szervezetre kiterjedő fejlesztése komplex folyamat, de éppen ezért hoz számokban is mérhető pozitív változásokat, szemben a munkavállalók szokásos, alkalomszerű készségfejlesztésével, amikor is a szükséges alapok hiánya miatt az eredmények egyáltalán nem lesznek tartósak” – hangsúlyozza interjúalanyunk.
Milyen hozadéka lehet akár azonnal az EQ növekvő szintjének? „Az a vezető, aki gyakorolja az önreflexiót, reálisabb énképre tesz szert, és valódi kapcsolatba kerül saját magával. Így képes lesz gyorsabban jobb döntéseket hozni, könnyebben megtalálja a közös hangot a nehezebb természetű kollégákkal is, célzottabban motivál, hatékonyabbá válik a mindennapokban, és nem elhanyagolható módon jobb lesz a közérzete” – sorolja Andrea.
Hosszútávú nyereség
A szakember tapasztalata azt mutatja, hogy ha a vezetőség elkezd másképp viszonyulni a kollégákhoz, másképp kommunikálni velük, őszintén kérdezni és visszajelzést adni, akkor az új, gyakorlatba átültetett szemléletmód akár anélkül itatja át a szervezet egészét, és emeli meg az együttműködések minőségét, hogy minden egyes dolgozót képzésben részesítenék.
Az EQ területén fejlett, vagy fejlődő cégekben jellemzően akkor is minden a céloknak megfelelően működik, amikor a vezető épp nincs jelen. Ez megmutatkozik a munkavállalói felelősségvállalásban éppúgy, mint a konfliktusok eredményes kezelésében, anélkül, hogy azok egyre nagyobbra dagadnának, akár beláthatatlan károkat hozva magukkal. Amennyiben a felső-és középvezetői szinteken problémák esetén mernek az érintettek segítséget kérni, és felvállalják az esetleges nehézségeket, hibákat, az rendkívül erős példát állít a beosztottak elé is, hiszen nem csupán az őszinteség kultúráját honosítja meg, de az olykor előforduló kudarcokat tanulási lehetőségekké keretezi át.
Természetesen a munkavállalókat támogatni szükséges abban, hogy felnőttként kezdjenek el viselkedni a munkájukban, tudjanak döntéseket hozni, vállalva azok következményeit, és őszintén beszélhessenek arról, amit eredményként vagy nehézségként élnek meg. „Az igazán érett szervezetekben a visszajelzések általános kultúráján túl maga az egyén válik láthatóvá: helye van benne az egyéni odafigyelésnek, a személyre szabott motivációnak, ami szárnyakat ad a dolgozóknak, és nem mellesleg az elköteleződést is új szintre emeli” – egészíti ki a fentieket interjúalanyunk.
Az egészséges, konstruktív kultúra tehát ragadós, és olyan elemekkel gazdagítja a munkáltatói márkát is, ami borítékolhatóan azokat szólítja majd meg, akiknek helye van a szervezetben, onnan pedig a határ ténylegesen a csillagos ég!
Készítette: Istók Nikoletta
