Ha egy szervezet teljesítménymenedzsment (TRM) rendszert vezet be, vagy azt átszabja, akkor ez egy jó lehetőséget biztosít arra, hogy felmérjük: milyen érettségi szinten van a szervezet? Mit tartalmaz a rendszer, mennyire komplex, illetve mennyire rendszer-, vagy emberközpontú módon kerül bevezetésre? Gyakorlati példákkal tekintjük át, hogy működhet ez különböző cégkultúrákban.

A teljesítménymenedzsment rendszer szerepe és „súlya”

A TRM rendszer közvetíti legjobban a szervezet stratégiáját, hiszen arra kap a munkavállaló visszajelzést, hogy mennyire sikeresen járult ahhoz hozzá a saját munkakörén keresztül, és mit tehet a jövőben még jobban, illetve ehhez miben kell fejlődnie.

A szervezeti kultúrának is itt „sűrűsödik” a lényege: a visszajelzések ugyanis arról is szólnak, hogy a munkatárs viselkedése erősíti-e a szervezeti egységet, az „ahogy szoktuk csinálni” normákat, vagy esetleg kilóg valamilyen formában, ami mentén szintén a fejlődés kerül középpontba.

A szervezeti kultúrát hangsúlyozza továbbá a vezető és munkatárs közötti teljesítménymenedzsment beszélgetés, amelynek része a visszajelzés és a jövőbeli irányok meghatározása – ennek jellemzői is megmutatják a szervezet vezetőinek érettségi szintjét.

A stratégia és a kultúra mentén a HR rendszerek kerülnek középpontba: a munkatárs munkaköri megfelelése alapján kerül jutalmazásra, képzésre vagy akár karrierlépési helyzetbe. Éppen ezen okok miatt ütközhet ellenállásba egy teljesítménymenedzsment rendszer bevezetése.

Első gyakorlati példa: Egyszerű, tiszta, egyszeri bevezetés

A DÖNTÉS HÁTTERE:

Egy részben állami tulajdonú kkv azért döntött a TMR bevezetése mellett, mert az következett a HR rendszerek kialakításának sorában. Felsővezetői igény volt, ami mögött az gondolat húzódott meg, hogy a „profi cégeknek van TMR-jük, legyen nekünk is”.

A BEVEZETÉS MÓDSZERTANA:

A szervezet víziója és stratégiája alapján megnevezésre kerültek a céges értékek és viselkedésmódok. Ezek mellé a munkakör adta elvárások kerültek, és így készen is lett a „mit értékelünk” oszlop. A „hogyan értékelünk”-ről a HR és az ügyvezető döntött: csak szöveges értékelés legyen, példákat írjanak az értékelők, amelyek vagy megerősítik az adott elvárást, vagy éppen jelzik, hogy az értékelt az adott időszakban nem teljesítette azt maximálisan. Egy munkatársat két ember értékel; egyrészt önmaga egy önértékelés keretén belül, másrészt a saját vezetője. A visszajelző beszélgetéshez a leírt példákon keresztül jól alátámaszthatóvá válnak a jutalmazandó és a fejlesztendő területek. A rendszer kialakítását követően az ügyvezető kommunikálta a rendszer elindulását email-ben, rövid indoklással, a vezetők pedig kaptak egy 3 órás „hogyan adjunk visszajelzést?” tréninget.

AZ EREDMÉNY:

A szervezeti kultúrába illett az autoriter változásvezetési stratégia: a felsővezetés hozta meg a döntéseket, a szervezet pedig adaptálta. Ahogy látható, a cél maga a bevezetés volt, a rendszer cizelláltsága, a használat magas minősége kevéssé volt prioritás. Ennek megfelelt a stratégia és azóta is él a rendszer.

Második gyakorlati példa: Komplex, tiszta bevezetés, a finomhangolás igényével

A DÖNTÉS HÁTTERE:

Egy startup-ban a TMR bevezetése felsővezetői döntés volt, ám munkavállalói igény alapján: a kb. 100 munkavállaló szerette volna, ha a tisztábbak, egységesebbek az elvárások és jutalmazások szervezet-szerte.

A BEVEZETÉS MÓDSZERTANA:

A TMR kialakítására létrejött egy „TMR csapat” (a változás ügynökei), amelynek tagjai a szervezet eltérő egységeiből érkeztek, és képviselték a felsővezetést, a középvezetést, a munkatársi szintet, valamint a HR területet külön. Ebben az esetben a szervezet víziója, stratégiája, értékei, illetve az adott munkakör, az értékelt időszakban elvárt tevékenységek adták az értékelés tárgyát. A négyes skála azt jelezte, hogy lehet elvárásoknak megfelelően, azt túlteljesítően, illetve azok alatt, és azokat nem teljesítve működni mind szakmailag, mind emberileg. A számok azonban nem jelentek meg, hanem ezek az értékelő szövegek, valamint példák mutatták a teljesített szintet. A végén pedig egy szöveges részt kellett kitölteni (önértékelés és vezetői értékelés mentén), hogy mi a következő időszakban a célja az értékeltnek, és ehhez miben és milyen módszertannal szeretne fejlődni.

A rendszer bevezetését megelőzően a szervezet minden tagja kapott egy tréninget, amelynek a próbáján a „TMR csapat” vett részt, és az ő visszajelzéseik alapján eszközölt változásokat követően vett részt a több, mint 100 további munkavállaló. A tréning témája a TMR rendszerrel kapcsolatos elvárások és fenntartások feldolgozása volt, majd a „hogyan kapjunk és adjunk visszajelzést” kérdéskörök kerültek megvitatásra, kipróbálásra. A TMR és annak folyamata, az első értékelési időszak után finomhangolásra került: egyrészt magában a rendszerben tapasztalt nehézségek, másrészt a vezetők által a folyamat során megéltek, és a munkatársi visszajelzések adták a főbb szempontokat, hogy miként alakítsák a TMR-t a következő időszakra.

AZ EREDMÉNY:

A startup szervezeti kultúra tehát igényelte a demokratikusabb, lassabb, és így több erőforrást (emberi, anyagi) igénylő rendszerbevezetést. A meglévő rendszer felülvizsgálata pedig egy agilis környezetben magától érthető, így a TMR rendszer hosszútávú működését lehetővé tevő finomhangolása sem maradt el.

Harmadik gyakorlati példa: Komplex, többlépcsős bevezetés, finomhangolással

A DÖNTÉS HÁTTERE:

Ez az eset egy nagyvállalatnál történt: a TMR rendszer kialakításának igénye a felsővezetéstől indult és egy szervezetfejlesztő csapatnak adták ki feladatnak, aki velük, és egy keresztfunkcionális „TMR csapattal” alakította ki, és vezette be több lépcsőben, több éven alatt.

A BEVEZETÉS MÓDSZERTANA:

Az első évben a munkatársi értékelést a vezető tette meg a tevékenységek mentén: elégedett volt-e vagy sem. Ezt egy hatfokozatú skálán jelölhette meg. A visszajelzés mikéntje rájuk volt bízva, a HR felé a munkatárs által elfogadott (aláírt) értékelést kellett beküldeni. A következő évben megfogalmazásra kerültek a céges értékek, így az értékelést a vezető tette meg, már nemcsak a tevékenységről, hanem a vállalat 6 értékének képviselete alapján is. Az értékelési időszak elején kaptak egy tréninget a hatos skála használatáról, az értékek tartalmáról, valamint a visszajelző beszélgetés ajánlott módszertanairól.

Az értékeléshez kötelező volt a munkatárssal előzetesen beszélgetni (hogyan látja magát), és ajánlott volt társosztályoktól kérni további példákat. A nagy szervezet adta kihívást, miszerint nagyon eltérhetnek egy-egy szervezeti egységben az értékelésben megmutatkozó vezetői elvárások, kalibrációs megbeszéléseken egyeztették: egy felsővezető (ekkor: elnök) alá tartozó (ekkor: értékelő) vezetők összeültek és átbeszélték az egyes emberek értékelését, szükség esetén pedig változtattak az értéken. Az elnök volt felelős, hogy közvetítse azokat az elvárásokat, amelyek akkor kerültek megfogalmazásra, amikor ő volt értékelő vezető, tehát egy szinttel feljebb.

A harmadik évben, amikor az értékek, az elvárások és a visszajelzés már elég egységesen magas színvonalon történt, akkor vezették be a célok kitűzésének szükségességét, így a cél – teljesítmény – visszajelzés kör három-négy év alatt tudott beépülni a nagyobb szervezet kultúrájába. Minden ciklus végén, egy-egy lépés bevezetésének tanulságait levonta a „TMR csapat”, és következő évben azt beépítette a rendszerbe, így a fokozatos bevezetés mellett a folyamatos fejlesztéssel tényleg jobbá, a szervezettre szabottabbá tudott válni a rendszer.

AZ EREDMÉNY:

Ebben az esetben a szervezet nagyságából adódó lépcsőzetes bevezetésnek, valamint a visszajelzések beépítésének, és kommunikálásának köszönhető a sikeres bevezetés.

Összegzés

A fenti példák arra mutatnak rá, hogy nincs egy jó megoldás a változásmenedzsment területén – sem. Ne higgyük el az „5 tanács a sikeres …” praktikákat! Helyette bátran gondoljuk át: mi a célunk, és miként tudjuk ehhez magunk mellé állítani a legtöbb kollégát? Azaz: a változásvezetés akkor lesz sikeres, ha az a stratégiát támogatja – mert az racionális és kommunikálható. A másik sikerkritérium a szervezeti kultúrában keresendő: mi mitől fogadjuk majd el szívesen – és erre a válasz az érzelmekben keresendő (ld. e cikksorozat első cikke): Mitől fogják elfogadni leginkább a változást, mi fogja nekik a változó környezetben a biztonságot adni? Lehet, hogy ha tiszta és egyszerű, vagy ha munkatársakat bevonja, de az is lehet, hogy ha lépcsőzetes a változás. Sőt, lehet, egészen más ad biztonságot?

A cikksorozat első része itt olvasható, a második rész pedig itt található meg.