41 óra: ennyi volt a vezetők tényleges heti munkaideje 2025-ben az EU-ban, szemben a 36 órás átlaggal. A fiatalabb generáció tagjai ilyen tényekkel szembesülnek, mielőtt igent mondanának egy előléptetésre - és nem véletlen, hogy egyre gyakrabban nemet mondanak.
Az előléptetés elvesztette a presztízsét
Az előléptetés sokáig a karriersiker természetes jele volt: nagyobb felelősség, magasabb pozíció, jobb fizetés. A munkaerőpiac legfiatalabb szereplőinél viszont felborult ez az egyenlet. Az ambíció nem hiányzik belőlük, viszont másképp számolják ki a karrier árát.
A vezetői szerep ugyanis nem merül ki az igencsak vonzó döntéshozatalban és a csapat inspirálásában. Több meeting, felelősség mások eredményéért, konfliktuskezelés, nyomás a felsővezetés felől és az állandó elérhetőség igénye is jár vele. Az Eurostat adatai szerint 2025-ben az uniós átlagos tényleges munkahét 35,9 óra volt, a vezetőké viszont 40,6 óra. A jól hangzó titulus tehát nemcsak névjegykártyát, hanem többletórákat is jelent.
Felelősség hatalom nélkül
A többletmunka önmagában nem feltétlenül magyarázza az elutasítást. A kérdés inkább az, hogy mit kap érte cserébe, aki elvállalja.
Ha viszont az előléptetés a felelősséget megnöveli, de ezekből a jogosultságokból nem ad többet, akkor a pozíció nem hatalmat kínál, hanem kockázatot. A fiatalok tehát jellemzően nem a hatalomtól idegenkednek, hanem a hatás nélküli felelősségtől.
Beck-Bíró Kata azt javasolja a HR-nek, hogy hatalmi feszültség esetén nulladik lépésként gondolja végig, mekkora a valóban szükséges döntési jogkör. Ugyanez a kérdés a középvezetői szerep tervezésekor is megkerülhetetlen, csak ellenkező irányból: mit dönthet el ténylegesen önállóan az, aki elvállalja a csapatot.
A növekedés már nem egyenlő a vezetéssel
A Z generációnál a szakmai előrelépés nem feltétlenül azonos a csapatvezetéssel.
Ez a lista nem generációs sajátosság. Beck-Bíró Kata a humanisztikus vezetésről szóló írásában lényegében ugyanezt fogalmazza meg a jó vezetői gyakorlatokról: az autonómia és a személyes fejlődés segítése kiemelt szerepet kap, a munkatársak motivációját pedig párbeszéd útján érdemes feltérképezni. A szemlélet lényege, hogy a szervezet céljai és a munkatárs céljai összhangba kerüljenek.
Ha tehát valaki nem akar csapatot vezetni, az önmagában még nem motivációhiány. Arról is szó lehet, hogy a karrierútról szóló oda-vissza egyeztetés elmaradt.
Miért probléma ez a cégeknek?
Ha a fiatalok nem akarnak vezetők lenni, az nem csupán létszámkérdés, hanem a működés folytonosságának kérdése is. A középvezetők tartják kézben a csapatcélokat, osztják el a feladatokat, kezelik a konfliktusokat és tartják fenn a motivációt. Ha ez a réteg elvékonyodik, a hiány évekkel később, egy nyugdíjazási hullám közepén jelentkezhet, akkor, amikor már késő utánpótlást építeni.
„Az európai társadalom öregszik, a munkaképes korú lakosság aránya hosszú távon csökkenni fog. Ez azt jelenti, hogy a szervezeteknek a jövőben nemcsak szakembereket lehet nehezebb találniuk, hanem olyan embereket is, akik hajlandók felelősséget vállalni egy csapatért." — mondja a vezetői utánpótlás kapcsán Simona Rakauskaitė, a litván állásportál, a CVMarket.lt kommunikációs vezetője.
Mit tehetünk?
Érdemes őszintén végiggondolnunk, hogy a cégnél az előléptetés valójában mit kínál. Ha a válasz az, hogy „több munka, több stressz és alig magasabb fizetés", akkor a fiatalok óvatossága nem generációs jellemvonás, hanem racionális döntés.
És végül egy fontos gondolat: a vezetői utánpótlás szerencsés esetben nem toborzási feladat, sokkal inkább tervezési kérdés. Jobb ma elkezdeni belülről építkezni, mint három év múlva a piacon keresni a leendő vezetőt - kívülről felvéve, kevesebb üzletismerettel, jóval drágábban.
