Manapság a rugalmasság az egyik legfontosabb kulcsszó, ha jövőbiztos munkahelyekről beszélünk. Ha versenyképesek szeretnénk maradni, akkor ezzel a rugalmassággal viszont együtt jár a munkavállalók autonómiájának biztosítása is. Medgyesi Krisztina, coach, tréner, szervezetfejlesztővel beszéltünk arról, milyen jellegű autonómia hathat egy munkavállaló motiváltságára és milyen eredménye lehet az önállóbb döntéshozatalnak a munkahelyen.
Mit jelent az autonómia és hogyan alakul ki a különböző szervezetekben?
Ahogy az a divatos szavakkal általában történik, a rugalmasságnak is számos különböző értelmezése kezd kialakulni. Egyesek számára azt jelenti, hogy „bárhonnan csatlakozhatsz a megbeszélésre és bárhol elvégezheted a munkádat”, míg mások úgy értelmezik, hogy „hetente néhányszor otthonról dolgozhatsz”. Egyre több kutatás mutat rá viszont arra, hogy ezen meghatározások egyike sem pontosan az, amire a munkavállalók gondolnak, amikor azt mondják, hogy rugalmasságot szeretnének. A válaszaik alapján sokan a rugalmasságot az autonómiával azonosítják, tehát például azt szeretnék, hogy a hibrid munka kontextusában elsősorban ők dönthessenek arról, hogy hol és mikor végzik a munkájukat.
Medgyesi Krisztina, coach, tréner, szervezetfejlesztő is úgy fogalmazott, hogy az autonómia szó szerinti értelemben az a jog, hogy saját ügyeinket, pl. munkahelyi feladatainkat önállóan, az általunk meghatározott módon intézzük. Az egyes szervezetekben több szempont alapján alakul ki, hogy egy munkatársnak mekkora az autonómiája, tehát mire van ráhatása.
„Az egyik legfontosabb tényező a vezetők emberképe. Hogyan gondolkodnak a szervezetben a vezetők a munkavállalókról? Mennyire bíznak meg bennük, mennyi hatalmat hajlandóak odaadni a munkatársaknak, megengedve a tevékenységeik önálló alakítását? Ez nagyon függ attól, hogyan gondolnak a vezetők (és adott esetben a tulajdonosok) a vállalatban dolgozó emberekre. Douglas McGregor X és Y elmélete jó viszonyítási alap lehet ehhez. Az X elmélet szerint a munkavállalók alapvetően passzívak, eredendően lusták, és folyamatos irányításra-ellenőrzésre van szükségük ahhoz, hogy teljesítsenek. Az Y elmélet pont az ellenkező feltevésekkel él: eszerint a munkavállalók belülről motiváltak, illetve képesek így működni, és összehangolni céljaikat a szervezeti célokkal. A két feltevésrendszer nagyon más vezetési stílushoz, szervezeti kultúrához, autonómia szinthez, és végső soron munkavállalói élményhez vezet. Az X elmélet szervezeteiben a munkatársak kevés autonómiát kapnak, hiszen nem bíznak bennük. Jellemzően felülről érkező célokat kell megvalósítaniuk, leszabályozott folyamatokat kell betartaniuk, és folyamatosan kontrollálják őket. Az Y elmélet szervezeti kultúrájában ezzel szemben lehetőségük van megélni az önállóságukat, saját ötletekkel fejleszteni a folyamatokat, és alakítani az ügyfélélményt” – magyarázta Krisztina.
A vezetési stratégia mellett második szempontként a szervezet kultúráját említette a szakember: a hierarchikus, hatalomelvű szervezeti kultúrákban a szabályok betartása, a végrehajtás fontosabb érték, mint az önállóság és az innovativitás; a kontroll fontosabb, mint az, hogy a munkavállalók szempontjait is figyelembe vegyék. Ez a rendszer egésze szempontjából sokszor veszteségekkel jár. A skála másik végén azt a szervezeti működést hozta példának, amelyiknél az autonómia, a munkatársak potenciáljának minél teljesebb kiaknázása, a beléjük vetett bizalom a rendszer szintjén is megjelenik. Például az önirányító munkacsoportok rengeteg olyan dologban maguk döntenek, ami a hagyományos hierarchikus szervezetekben elképzelhetetlen volt.
„Végül, az autonómia nagyságát a szervezet alaptevékenysége is befolyásolhatja. Nagy hatással lehet az egyes munkatársak autonómiájára (döntési szabadságára) az iparág és a konkrét tevékenységi körök is. Az atomreaktorok üzemeltetőinek, vagy a nagyfeszültségű vezetékekkel dolgozóknak jellemzően kevesebb az autonómiája, mint a kreatív iparágakban dolgozóknak (pl. reklámipar, szoftverfejlesztés). Ahol a tevékenység biztonsága érdekében magas a szabályozottság, ott mindenkinek pontosan tennie kell a dolgát, hogy a rendszer tökéletesen működjön. Az ilyen szervezetekben is meg tud jelenni az egyéni autonómia, de sokkal kisebb mértékben, és semmiképpen sem a szabályok kreatív értelmezésében, hiszen azok betartásán életek múlnak.”
Hogyan hat az autonómia az elégedettségre, motivációra, a munkavállalóra?
Bár a fizetés még mindig az egyik legfontosabb tényező a munkahelyi motiváció kapcsán, a korábban is említett kutatás szerint nagyobb autonómia mellett az emberek sokkal inkább hajlandóak jó/jobb munkát végezni. Ha a munkáltatók tiszteletben tartják a kollégáik egyéni munkastílusát, és hagyják, hogy saját döntéseket hozzanak, a munkavállalók motiváltabbak és elégedettebbek lesznek, mert az eredményeket valószínűleg saját képességeik hozadékaként fogják fel. Ha az emberek felhatalmazva érzik magukat a munkahelyükön arra, hogy saját döntéseket hozzanak, nagyobb valószínűséggel maradnak a cégnél hosszabb távon is. Erre Krisztina is ráerősített:
„Egy munkatárs megtartásának az egyik legjobb módja az, hogy segítjük azonosulni a szervezettel, illetve annak céljaival. Ha például egy szervezetfejlesztési folyamat keretein belül megismerheti, megértheti a szervezet céljait, sőt, bevonják ezeknek a céloknak, a szervezeti jövőképnek az alakításába, teljesen más lesz a hozzáállása ezek képviseletéhez és megvalósításához. A szervezethez tartozónak érzi magát, és azt éli meg, hogy partnernek tekintjük. Ha a célok megvalósítása során a saját munkakörén belül autonómiát kap a hogyanokra, akkor továbbra is fennmarad a partnerség élménye. Azt éli meg, hogy nem csak a munkája, hanem ő maga is értékes a szervezetnek, számít a véleménye. Ha tehát a célok megvalósítása során is úgy bánnak vele, hogy ezt az üzenetet erősítik, „szabad kezet” kap a hogyanhoz, akkor a Maslow-piramis teteje, az önmegvalósítás is bekopogtat a munkanapokba. Nem létezik nagyobb motiváció annál, mint tudni azonosulni a szervezeti célokkal, megélni, hogy van értelme a munkámnak, és én magam is számítok.”
Korábbi cikkünkben részletesen foglalkoztunk azzal, kinek mi a legfontosabb, ha a munkájáról van szó, melyik generációt mi motiválja a munkahelyén. Az autonómia kapcsán is hasonló különbségeket vehetünk észre a korosztályok között.
Medgyesi Krisztina
coach, tréner, szervezetfejlesztő
Annak mérlegelésekor, hogy mennyi autonómiát adjunk a munkatársaknak, fontos szempont, hogy merre tart a társadalmunk, és mire van szüksége az új generáció(k)nak. A Z és az Alfa generáció tagjai teljesen más értékek által vezéreltek és más igényekkel rendelkeznek, mint a korábbi (pl. X) generáció. Fontos nekik, sőt alapvetőnek veszik, hogy dönthetnek a munkafolyamatokról, ütemezésről, és saját megoldásokat hozhatnak be a problémák megoldásába. Náluk az autonómia és az igazságosság mint érték annyira fontos, hogy ha a szervezet ezt nem teremti meg működési alapfeltételnek, elveszítheti az új generációk legtehetségesebb tagjait. Össztársadalmi szinten tehát a kérdés már eldőlt: az autonómia, az önirányítás szabadságának megteremtése a rendszer egészén belül életbevágó versenyelőnyt jelent majd a tehetségek és az új generációk bevonzásához és megtartásához.
Milyen eszközökkel növelhetjük az egyéni autonómiát?
„Az autonómia kialakítása egy olyan szervezetben, amelyik nem így működött, gyakorlatilag egy szervezeti kultúraváltási folyamat. Fontos, hogy egy korábban hatalomelvű, vagy erősebben kontrollt gyakorló szervezet nem képes egyik napról a másikra önirányító munkacsoportokban sikeresen működni. Mind a rendszernek, mind a benne dolgozóknak időre, és felkészítésre van szüksége a transzformációhoz” – kezdte a szakértő.
Hozzátette, hogy természetesen vannak korlátai is az autonómiának egy szervezetben, hiszen az egyén a szervezetben egy rendszer része, épp ezért nagyon fontos érteni ezt a rendszert. A jól teljesítő csoport egyik ismérve, hogy tagjai tudják-e, mik a szabályok, értik-e ezeket, és betartják-e őket. Az is nagyon fontos, hogy mi a következménye annak, ha valaki megszegi ezeket a szabályokat. Hosszú távon az is alapfeltétele a sikeres szervezeti- és csoportműködésnek, hogy a csoportnak legyen lehetősége alakítani a szabályokat. Ehhez egyaránt szükséges megvizsgálni a belső működést (hogy működünk együtt, ez mennyire sikeres), és a külső igényeket is (piaci, tulajdonosi, ügyféligények, stb.). Ha a szabályok alakításánál lehetővé tesszük, hogy a munkatársak a saját tudásukat és ötleteiket is felhasználhassák, biztosak lehetünk abban, hogy a módosításokba beépítik majd a piac és az ügyfelek igényeit is.
Krisztina szerint a változást véghez vivő szervezetek coachingok, készségfejlesztő tréningek segítségével is megalapozhatják az új működést, a nehéz döntéseknél pedig hívhatnak a csoportokhoz külső facilitátort („profi beszélgetésvezetőt”) is. Felhívta a figyelmet arra is, hogy fontos a változás belső kommunikációja is: értsék meg az emberek a változás miértjét, az új működés lehetséges előnyeit, kockázatait, és rendszeresen adjuk meg a lehetőséget arra, hogy az emberek, csoportok értékeljék az új működést, reflektáljanak rá, és új döntéseket hozhassanak, tehát magát a rendszert vagy szervezetet is autonóm módon fejleszthessék, ötleteiket vegyék figyelembe. Tehát nagyon fontos a sikerhez a megfelelő változástámogatás, képzés és a munkatársak bevonása is.
A nap végén természetesen minden szervezetnek magának kell eldöntenie, hogy a cégkultúrával, az iparággal és az általános célokkal együtt melyik megközelítés áll a legközelebb hozzájuk. De ahogyan arra a szakértő is utalt, reziliensebb, motiváltabb és jobb teljesítményű munkaerővel dolgozhatnak azok a szervezetek, amelyek megadják a munkavállalóiknak a nagyobb fokú autonómiát, ahol megválaszthatják az ideális munkavégzési módot, szabályrendszert, és támogatják őket a megfelelő elvekkel, képzésekkel és eszközökkel.
Készítette: Varsányi Zsófi
