A Profession.hu és a Boston Consulting Group nemrég publikált kutatásából kiderült, hogy a megkérdezett munkáltatók és munkavállalók csoportjainak nagyjából fele támogatja a közös, rugalmas döntéshozatalt a munkavégzés körülményeiről. Az eredményekből azonban az is kiolvasható, hogy a munkavállalók közel harmada és a munkáltatók kétötöde szeretne saját hatáskörben, önállóan dönteni ezekről. Felmerül tehát a kérdés: vajon mi a mindkét fél érdekeit szolgáló legjobb megoldás?
Az utóbbi évek egyik legsürgetőbb kérdése volt, hogy ki honnan dolgozzon. Otthonról, közösségi irodából, a vállalatok tartsák-e fenn irodaházaikat vagy költözzenek kisebb helyre? A biztonság érdekében a cégvezetők eleinte az otthoni munkavégzést támogatták, a korlátozások feloldásával azonban egyre többször merült fel a hibrid, azaz otthoni és irodai munkavégzés kombinációja is. A Profession.hu és a Boston Consulting Group 2022-ben publikált kutatása az ebben való döntéshozatalra fókuszált, azonban nem csak a hely megválasztásakor, hanem a teljes vállalati döntéshozatali folyamatban nagy jelentősége van annak, kinek mekkora önállóságot biztosítanak a vezetők.
Általánosságban két tervezési és vezetési stratégiát különböztetünk meg minden vállalatnál: az egyik a felülről induló, top-down iránymutatás, a másik pedig a bottom-up, vagyis alulról felfelé szerveződő, önállósodó módszer (forrás: Dobák M., Antal Z. (2016). Vezetés és szervezés. Akadémiai Kiadó). A különbség tehát a folyamatok kezdeményezőiben keresendő.
Felülről lefelé tartó iránymutatás
A top-down tervezés és vezetés legfőbb alapelve, hogy a nevéből is adódóan felülről, a felsővezetés által meghatározott célok mentén dolgoznak a vállalati hierarchiában alacsonyabb szinten lévők. Amikor top-down módszerrel közelítenek meg egy projektet, a döntéshozók – ismerve a teljes portfóliót és az elérhető üzleti potenciált – egy átfogó céllal (big picture goal) kezdenek, és visszafelé haladva határozzák meg, milyen lépéseket kell tenniük a különböző csoportoknak és munkavállalóknak a cél elérése érdekében. A teljes tervezési folyamat vezetői szinten zajlik. Miután elkészült az operatív terv, a döntéshozók továbbítják ezt a dolgozóknak, általában érdemi változtatási lehetőség nélkül.
Mivel a döntéshozatali folyamat a legmagasabb szinten zajlik, nagyon fontos a megfelelő kommunikáció az alkalmazottakkal. Ez a stílus alkalmazható projekt, csapat vagy akár vállalati szinten is, és az adott közeg igényeihez igazítható.
Sok csapat azért alkalmazza ezt a megközelítést, mert
- világos, jól szervezett folyamatokat eredményez, amelyek kevés helyet hagynak a zűrzavarnak, félreértés is ritkábban történik, mint más vezetési stílusok esetén, ezáltal csökkenti a kockázatot.
- Az egyértelműen meghatározott csapatokkal és felelősségi körökkel könnyebb a problémák felkutatása, diagnosztizálása és gyors és hatékony megoldása.
Ez azonban nem minden esetben működik. Számos hátránya is van a módszernek.
- Mivel minden döntést a vezetés hoz meg, a nem megfelelő vezető nagy hatással lehet a csapat sikerére. Sok probléma csak az alsóbb szinteken látható, így azok a csapatvezetők, cégvezetők, akik nem kérnek visszajelzést az egyes csapattagoktól a döntések meghozatala előtt, akaratlanul is jelentős problémákat és veszteségeket okozhatnak.
- A top-down iránymutatás kevés teret hagy a párbeszédnek, kevesebb lehetőséget ad a kreatív együttműködésre, a vállalat részlegei közti együttműködésre, így pedig az új perspektívák, innovatív ötletek sem kerülnek a felszínre.
- A csapatmorált is befolyásolhatja, hiszen ha minden döntést a legfelsőbb szinten hoznak meg, a csapat többi tagja úgy érezheti, hogy visszajelzéseiket és véleményüket nem értékelik, és csökken az elkötelezettségük.
Manapság kevés szervezet alkalmaz tisztán felülről lefelé irányuló megközelítést a menedzsmentben. Mivel merevebb és strukturáltabb, így a több részleggel, sok különböző projektfolyamattal rendelkező csapatok számára előnyös a top-down módszer elemeinek beépítése, azonban a nagyobb rugalmasságot és reagálókészséget igénylő csapatok számára nem biztos, hogy ez a legjobb választás.
Alulról felfelé szerveződő autonómia
A kisebb létszámú vagy szűkebb projektfókuszú csapatok nagyobb szabadságot igényelnek és kaphatnak a bottom-up, avagy építkező stratégiával. A módszer alapelve, hogy a munkavállalói csoportok, mivel a vezetéshez képest közelebb vannak a piachoz, jobban és könnyebben felismerik a kiaknázatlan lehetőségeket, korábban fel nem ismert veszélyeket, emiatt pedig gyorsabban tudnak reagálni is ezekre. A csapat minden szinten együttműködik annak meghatározása érdekében, hogy milyen lépéseket kell tenni a célok eléréséért. A bottom-up megközelítés újabb és rugalmasabb, mint a formálisabb top-down stratégia, ezért gyakrabban fordul elő olyan iparágakban, ahol az innováció prioritást élvez, így például egy kezdő vállalkozás első fázisaiban lehet meghatározó.
A módszer jellemzői közé tartozik, hogy míg a főbb, átfogó célokat vállalati szinten határozzák meg, a pontos elérendő eredményeket (KPI-ok) a kisebb csapatok, egyének jelölik ki, valamint nagyobb nyitottság mutatkozik az alulról jövő kezdeményezésekre, javaslatokra is. Az agilis projekt menedzsment folyamatok is támogathatják a stratégiát, hiszen például a napi közös megbeszélések (stand-upok) erősítik az összetartozást és az együttműködést az egyének között. A sokkal inkább autokratikus top-down módszerrel ellentétben itt demokratikus vezetéssel dolgoznak: a vezetők a csapattagokkal együttműködve határozzák meg szintenként a döntési jogköröket, lehetővé téve a jobb kollaborációt a struktúra fenntartása mellett.
A bottom-up stratégia előnyei közé sorolható, hogy
- a felsővezetők közvetlenül együtt dolgoznak a csapattagokkal, így a főbb irányok felvázolása után a közös munka során könnyebben kiderülhetnek és elkerülhetők a „vakfoltok”, olyan veszélyek, amire a vezető egyedül nem biztos, hogy gondolt volna.
- Elősegíti a kollégák közötti jobb kapcsolatot is azáltal, hogy beosztástól függetlenül minden csapattagnak egyenlő lehetőséget kínál a folyamatok kimenetelének befolyásolására. Ezért ez a megközelítés növeli annak valószínűségét is, hogy mindenki kiveszi a részét a munkából, és támogatja a csapat sikerét.
- A top-down módszerrel ellentétben az együttműködésen alapuló megközelítés több lehetőséget teremt a visszajelzésekre, ötletelésre és építő kritikára, amelyek gyakran nagyobb fokú kreativitáshoz, sikeresebb, hatékonyabb folyamatokhoz vezetnek.
Azonban ennek a stratégiának is megvannak a hátulütői.
- A nagyfokú szabadság hátránya, hogy „túl sok dudás lesz egy csárdában”, azaz, ha mindenki beleszólhat a döntésekbe, az nagymértékben megnehezítheti a választást, lelassíthatja a folyamatokat. Ez persze kiküszöbölhető azzal, ha a csapatok delegálnak maguk közül egy-egy főt, aki a nagyobb megbeszélésen az általuk egyeztetett irányt képviseli.
- A „túlzásba vitt” demokrácia és szabadság kényelmetlenül érintheti azokat, akik viszont nem ennyire szókimondóak, és nehezen nyílnak meg mindenki előtt. Előfordulhat, hogy őszinteség helyett inkább a mindenki által hangoztatott álláspont felé hajlanak ahelyett, hogy saját érdekeiket képviselnék. Erre a 1:1 megbeszélések, anonim visszajelző felületek nyújthatnak segítséget.
A sikeres kombináció
Ahogy látható, mindkét módszernek megvannak az előnyei és a hátrányai – mi szerint alakítsuk akkor a vezetői stratégiát? A sikeresen működő vezetési stratégia megvalósításának kulcsa az, hogy ugyanolyan mértékben fektessünk be az emberekbe, mint a folyamatokba. A top-down megközelítés kihívásai enyhíthetők vagy akár teljesen ki is küszöbölhetők, ha a folyamat csúcsán álló emberek nemcsak jó menedzserek, hanem jó vezetők is. Ők tudják, hogyan lehet egyensúlyba hozni a top-down módszer hatékonyságát a bottom-up stratégia együttműködési és kreatív előnyeivel, amelyek az egész csapatot bevonják a döntéshozatalba.
Teremtsünk lehetőséget párbeszédre részlegek, csapatok, vezetési szintek és akár városok vagy országok között is, így biztosíthatjuk, hogy a csapattagok jelentőségteljes kapcsolatokat építsenek ki egymással. Adjunk apropót együttműködésre olyan csapatok között, amelyek általában nem dolgoznak együtt. Ezek a plusz ötletelések segíthetnek ösztönözni a kreativitást, és innovatív megoldásokhoz vezethetnek, amelyeket később a vállalat javára lehet fordítani. Kínáljunk opciót minden alkalmazottnak a véleményük megosztására, de ne csak kötelességből, adjunk valódi betekintést számunkra, hogyan építjük be az ő meglátásaikat is a folyamatokba.
A legjobb válasz tehát itt is az arany középút. Meg kell találni az egyensúlyt a két lehetőség között, ami figyelembe veszi az egyéni érdekeket és igényeket, de a vállalat működését, üzleti sikerét is szem előtt tartja. Ami a vezetők céljait, meglátásait támogatja, de teret hagy a munkavállalói ötletek kibontakozásához is.
Készítette: Varsányi Zsófi
