Önnek ajánljuk!

Nyitott pozíciók, amik érdekesek lehetnek az Ön számára!

Valós probléma a mostani válságos időszakban a frusztráció. Ha valaki kikerül a komfortzónájából, rejtett üzenetek érkeznek, hogy nincs minden rendben, nosztalgiázni kezdenek a munkások, hogy ,,régen minden jobb volt", az a meggyőződés bujkál bennük, hogy változtatni nem szabad és úgysem tudnak tenni semmit - akkor jön a frusztráció.

Szinte mindenki ismeri azt a szót, hogy frusztráció, hallani például olyan megnyilvánulásokat a kékgalléros munkavállalóktól, hogy mennyire frusztráltak, mert a cég mostanában már nem szervez csapatépítéses bográcsozást - mesélte Szvetelszky Zsuzsanna szociológus és pletykakutató a Profession HR-konferenciáján.

A szervezeti változások jó kommunikációja, a megfelelő vezető-beosztott viszony megelőzheti a dolgozók frusztráltságának kialakulását. A főnöknek úgy kell beszélnie a munkásokhoz, hogy érezzék: érdekli a sorsuk, ismeri a helyzetet és velük van. A középvezetőknek van a legnehezebb dolga, hiszen ők hidat képeznek a felső vezetés és a beosztottak között, nem mindegy, hogy melyik irányba lojálisak (aki kívülről érkezett, általában felfelé, aki viszont kiemelkedett a többi munkás közül, lefelé húz).

Az Y és a Z generáció sokkal jobban tudja kezelni a frusztrációt, mint a náluk idősebbek, hiszen ők már a rendszerváltás után szocializálódtak, sokkal ,,bizonytalanabb" légkört szoktak meg. Érdemes életkor szerint vegyes csoportokat létrehozni a munkahelyen, ahol középkorúak és fiatalok együtt dolgoznak.

A változás fejlődés

2012-ben minden vállalkozáshoz belépőkártyája van a válságnak, ezért senki sem kivétel ez alól, nincs olyan cég, amely biztonságban lenne. A frusztrációra reagálhatnak úgy a munkások, hogy nem csinálnak semmit, leeresztenek, úgy vélik, hogy semmi értelme, úgyis elbocsátás lesz a vége, de az is gyakori, hogy elkezdenek erőn felül dolgozni, remélve, hogy ők megmenekülnek emiatt. Ez utóbbi hozzáállás a munkatársak között okoz feszültséget. A problémákat kommunikálni kell, nem szabad engedni, hogy eluralkodjon a káosz a szervezetben - mondta Szvetelszky Zsuzsanna.

Az, hogy valamit hogyan tálalunk, nagyon fontos - mondta Aczél Balázs pszichológus, intuíciókutató. Példaként egy kutatást említett: azt kérdezték a válaszadóktól, hogy egy üzletbe belevágnának-e, ha 90 százalék esélyük van a sikerre, majd azt is megtudakolták, hogy hogyan döntenének, ha tudnák, 10 százalék a bukás esélye. Az emberek nagy része nem tudta összerakni, hogy a két kérdés ugyanarra vonatkozik, a bukás sokakat visszarettentett volna.

Szvetelszky Zsuzsanna szerint is pozitív kifejezéseket kell használni egy esetleges kényes helyzetben a cégnél. Ő is említett egy kutatást, mely szerint mi magyarok viseljük a világon a legrosszabbul a változásokat.

Egy leépítés története

A Nokia tavasszal jelentette be, hogy megválik dolgozóinak 60 százalékétól. Katona Gyöngyi HR-igazgató elmesélte, hogy a leépítést mindenképp tisztességesen és felelősséggel akarták véghezvinni. Fontosnak tartották, hogy megőrizzék a szervezet esszenciáját, a kulcsembereket, megtartották a sokszínűséget, és nem akarták szétrombolni azt a nagyon jó közösséget, ami jellemezte a céget.

Nem akartak tanácsadó céget alkalmazni a leépítési folyamat végrehajtására, hanem a vezetők együtt próbálták meg kezelni a helyzetet. Katona Gyöngyi nem ,,piszkos munkának" tekintette ezt a feladatot, hanem egy olyan dolognak ami által emberileg és szakmailag is erősebbé válik. A törvény által meghatározott végkielégítésnél sokkal jobb juttatást kaptak a távozók, és segítséget is az álláskereséshez.

Nagy hangsúlyt helyeztek a kommunikációra, és arra, hogy a dolgozóknak segítsenek. A HR-igazgató megkereste a ,,szomszédot", az Audit, ahol megállapodott, hogy átképeznek és átvesznek volt nokiásokat. A projekt akkora siker volt, hogy novemberben 100, a közeljövőben pedig újabb 150 egykori dolgozó kezd dolgozni a motorgyárban. Az Audinál fontos irány, hogy nők is dolgozzanak náluk, és a Nokiától érkező hölgyek - amellett, hogy egy nagyon jó munkakultúrával rendelkező cégtől érkeznek - a nemek arányát is növelik majd az autógyártó cégnél.

Más elbocsátott kollégák úgy döntöttek, hogy vállalkozásba kezdenek, nekik is segített egykori munkaadójuk az üzleti terv elkészítésében, sőt arra inspirálták őket, hogy próbáljanak közösen boldogulni - ez sikerült is.

A munka tesz lojálissá

Elbocsátás után az is fontos, hogy az ottmaradó emberekkel mi lesz. A vezetőségnek tudatosítani kell bennük, hogy ennek örülniük kell, és nem történt tragédia.

Aczél Balázs szerint nem a pénz a megtartó erő, attól nem lesznek hűségesek a céghez a dolgozók. Úgy véli, az olyan munka elvégzése mutatja igazán a lojalitást, amelynek az elvégzéséért nem jár fizetség.

Munkajog és színház

Sárközy Tamás jogászprofesszor a munka jogi szabályozásáról, a túlszabályozásról beszélt. A jogásztól mi magyarok igazságot várunk, ám jog és igazság nem esik egybe - mondta. Az emberek jogtudata, a tradíciók és a törvények sem ugyanazt jelentik. A munkaadók és munkavállalók között elvileg mellérendeltségi a viszony, ám a bírósági gyakorlat a legtöbb esetben a dolgozó javára dönt, hiszen ő a gyengébb.

A reneszánsz színházi munkásokról is hallhattunk egy érdekes előadást, Spiró György író azt fejtette ki, hogy milyen volt Shakespeare idejében egy színész munkája, mennyit keresett. Kiderült: ezek az emberek évi a mai 2,5 millió dollárnak megfelelő összeget kaptak egy év alatt, ám két-három hetente új darabot kellett bemutatniuk. Egy társulat a törvény szerint 6, 8, majd 10, 12 főből állhatott csak, és összesen kevesebb mint egy tucat színház működött Londonban. Nem lehetett akárki a színész céh tagja: vagy rendkívüli tehetséggel, illetve protekcióval kerülhettek be felnőttként az új emberek, vagy pedig már 10 évesen, gyermekként el kellett kezdeniük az ,,inaskodást". De ha valaki bekerült a bűvös körbe, akkor a szó mai értelemben véve is sztárrá vált.

A Profession HR-konferencián elhangzottakról bővebben itt olvashat!