Ideje szintet lépnünk, és változásmenedzsment helyett megtanulnunk a változásvezetés fogalmát – erről szól mai posztunk.
Változás volt, van és lesz is, hiszen a változás maga az élet. Bár újszerű problémának tűnik, az emberi létezést mindig is megnehezítette a tény, hogy semmi nem állandó. Ami a 21. század kihívása ebben a témában, az a változás iszonyatos gyorsasága, azonnalisága, nagy léptékű kiterjedése. Reagálnunk szükséges, a hogyan azonban egyre inkább kérdés, de egy biztos: ahogy a körülmények változnak, úgy kell átírnunk a változásmenedzsment jelentését is.
Ahonnan indulunk
Ma egyszerre zajlik egy nagy volumenű gazdasági és technológiai változás, amelynek számos társadalmi vetülete is van.
Dr. Szilágyi Judit
a Comeandgrow vezető tanácsadója
Szervezeti szinten párhuzamosan éljük meg a mesterséges intelligencia, a globalizáció, és a fogyasztói szokások átalakulásának hatásait, amelyek gyors válaszokat kívánnak, azonban a rossz hír az, hogy a sebesen változó viszonyok között sem lettünk jobbak: szervezet-pszichológusok szerint általánosságban a nyolcvanas évektől nem változott a vállalatok alkalmazkodó képessége. Egy másik adat pedig arra mutat rá, hogy a változásmenedzsment-kezdeményezések 75 százaléka fullad kudarcba, ráadásul minél nagyobb egy szervezet, annál lomhább, annál inkább ellenáll.
Mindehhez érdemes hozzátennünk az egyéni hozzáállást is, az agyunk ugyanis változásellenes működésre kódolt: amikor agyunk ősi része, az amigdala változást érzékel, azt veszélyként értelmezi, és azonnal blokkolja az érettebb agyi területek funkcióit, azaz ellenállást tanúsít. „Természetesen ez a működésünk felülírható, azonban akaratlanul is a szokásaink determinálnak minket, és csak kellő öntudat, önismeret birtokában vagyunk képesek másképp reagálni” – vallja a szakember.
Új fogalom születik
Ki kell mondanunk: a változásmenedzsment felett eljárt az idő. Amikor ugyanis a megszokott metódusokat elhelyezzük a mátrix szervezetek és a számtalan irányból érkező változások kontextusában, a linearitásra alapozott lábak bizony meggyengülnek. „Ha a magyar környezetet nézzük, az állítás még inkább igaz, hiszen a hazai leányvállalatokhoz gyakran kész megoldások érkeznek, vagyis nálunk már csak a végrehajtás zajlik. Ebben a relációban a menedzsment már nem a tervezésről, a büdzsé meghatározásáról, a kontrollingról szól, sokkal lényegesebb, hogy a vezetők hogyan tudják átsegíteni a munkavállalókat a változások hálóján, miként tudják motiválni őket, illetve felvértezni a bizonytalan helyzetekkel szemben. Ahogy tehát a változás rendszere átalakul, úgy kell változnia a változásmenedzsment mechanizmusainak is, vagyis egyre inkább a változásvezetés felé szükséges elmozdulnunk” – mutat rá interjúalanyunk.
És hogy miben rejlik a különbség? Míg a formális változásmenedzsment projektek, folyamatok, struktúrák mentén működik, addig a changeleadership, azaz a változásvezetés legfőbb pillérei a kultúra, az értékek, a víziók, a paradigmák és a kompetenciák.
A vezető szerepe
Bármilyen változással kell is megküzdenie egy vállalatnak, a felszíni megoldások, mint a jól felépített employer branding kampányok, közösségi média kommunikáció vagy babzsákfotelekkel berendezett iroda, önmagában nem elég, sokkal mélyebb szinten is szükség van beavatkozásra. „Ha azzal szembesülünk, hogy egy kívülről érkező változáshoz kell adaptálódnunk és túlélnünk azt, a legfőbb kérdés, hogy szervezetként vagy csapatként hogyan maradhatunk motiváltak és lelkesek. Ha azonban a piacon, a környezetünkben érzékelünk olyan elmozdulást, ami minket is változtatásra késztet, a proaktivitás, az agilitás, az innovációra való képesség lesz kiemelt jelentőségű. Ezek megléte a változások eredményes kezelésének kulcsa napjainkban, a felelősség pedig kétségtelenül a vezetőké” – hangsúlyozza Judit.
A feladat tehát jóval összetettebb, és egészen újszerű egy-egy projekt menedzseléséhez képest, ráadásul önismereti kérdéseket is feszeget, sőt, a humán erőforrás-kezelést is új megvilágításba helyezi. „A vezetőnek először is tudnia kell, ő miként reagál a változásra, és annak is tudatában kell lennie, hogy az emberei hogyan állnak a változáshoz, mennyire rugalmasak, vagy épp ellenállóak az újdonságokkal szemben. De ez csupán a jéghegy csúcsa” – osztja meg interjúalanyunk.
És folytatja: „Lényeges, hogy a vezető képes-e bizalmat építeni a munkatársai felé, hiszen csak akkor számíthat arra, hogy követni fogják az ismeretlenbe is, ha a biztos alapok adottak, és persze ha tudja őket motiválni, inspirálni a változó körülmények között is. Hasonlóan felértékelődik a kommunikáció is a változásban, ugyanis a menedzsmentnek a komplett szervezetet, az egyes csapatokat, és négyszemközt minden munkavállalót is transzparensen tájékoztatnia kell az aktuális változásokról, a várható következményekről.”
Fejlődni és fejleszteni
Itt érkezünk el ahhoz a ponthoz, ami garantáltan a sikeres jövő és a változásokkal való eredményes megküzdés záloga: a tanulási kultúra. Fejlődve tudunk a leginkább felkészülni a változásokra, ha ugyanis a saját kompetenciáinkat és a munkavállalóink készségeit-képességeit is naprakészen tartjuk, az hatalmas magabiztosságot ad a bizonytalanban is.
„Ehhez elengedhetetlen, hogy legyen vezetési tervünk változás esetére, és átlássuk, milyen kompetenciákra lesz szüksége a csapatunknak a változásban, és azután – a hangsúlyt is ezekre kell helyeznünk, ez lehet a legnagyobb erőforrásunk. Természetesen vezetőként a megküzdési szokásokkal is foglalkoznunk kell, és szervezeti szinten tennünk azért, hogy minél reziliensebbé váljanak a dolgozóink. Emellett számolnunk kell az ellenállással is, és nélkülözhetetlen, hogy legyenek hatékony eszközeink a munkavállalók megtartásához is” – részletezi a szakember.
Bár a fentiek magától értetődőnek tűnnek, a gyakorlat azt mutatja, hogy még első fecskékkel sem igazán találkozhatunk. „Egy-egy sikeres startup agilitása által már jól bánik a változással, a nagy multinacionális cégek azonban még nem indultak el ezen az úton, és vélhetően egészen addig nem is fognak, amíg a gazdasági környezet pozitív marad és a számok is változatlanok. Látszólag tehát ráérünk, valójában viszont éppen most van itt az ideje, hogy megtanuljunk jól változást kezelni – még azelőtt, hogy magasabb tanulópénzt fizetnénk érte” – mondja zárásképp Judit.
Készítette: Istók Nikoletta
