Hajlamosak a cégek „agyontrénelni” a vezetőket. Ahelyett, hogy kulcsfontosságú skilleket hagynának kifejlődni, inkább tréninget tartanak, aminek „nyoma van”, a képzés megtörténte kétségbevonhatatlan – majd elvárják, hogy a képzésen részt vevő vezetők azonnal fejlődjenek az adott területen.

A kutatásokból tudjuk azt, hogy a tréningeken, oktatásokon résztvevők mindössze 10–50 százaléka alkalmazza a gyakorlatban, amit ezeken az alkalmakon hall. Ebből kiderül, hogy csak az Egyesült Államokban éves szinten 40–60 milliárd dollárt pazarolnak el a cégek tökéletesen értelmetlen képzésekre. Okosan kell tehát megválasztani, hogy milyen képzésekre küldjük el a jövendőbeli vezetőket – és ezzel együtt azt is szem előtt kell tartani, hogy sokszor éppen ez akadályozza a munkát és fejlődést egyaránt. Ha a vezetőképzés nem áll másból, mint végeérhetetlen képzésekből és tréningekből, ezzel értékes időt veszünk el, amíg tapasztalat útján fejlődhetnének kiválasztott embereink.
Eközben pedig olyan, sokszor eleve haszontalan ismeretekkel tömjük a fejüket, melyek nagy részét a statisztika szerint úgysem használják fel soha, tehát időt és pénzt pazarlunk.

A „lépésről lépésre” módszer nem mindig működik

Kultúránkba mára mélyen beitta magát a koncepció, hogy minden feladat, minden ismeretszerzés egyszerű, alapvető lépésekre bontható, és így hatékonyan tanulható. Ez nem elvetendő – visszavezethető a „training within industry”, röviden TWI-koncepcióra, amelyet annak idején a második világháborúban az amerikai hadiiparba bevezetett képzetlen munkaerő tanítására dolgoztak ki. A TWI-ban minden komplex feladatot a lehető legegyszerűbb lépésekre bontottak le, így nevelték gyorsan szakképzett munkaerővé a harcoló katonák otthon maradt feleségeit a gyárakban, üzemekben. Annyira hatékony módszer volt ez, hogy Japán erre alapozta a világháború utáni kilábalást, és ma nyugati kultúránkban már szinte megkerülhetetlen alapvetés – mi sem mutatja ezt jobban, mint a rengeteg útmutató, how-to-tartalom, vagy éppen az olyan tréningek, amelyek azt ígérik, hogy egy nap alatt megtanítják a legfontosabb képességeket egy vezetőszintű alkalmazottnak. Ezzel az a baj, hogy a legtöbb képesség megtanulása nem bontható ilyen lépésekre, még csak konkrét folyamatot sem tudunk feltétlen mutatni. Megtanulni egy hangszeren játszani, gyógyítani vagy éppen vezetni nem egyszerűsíthető egy IKEA-útmutató szintjére.

A legfontosabb vezetői készségek?

Először is azt kell tisztáznunk, hogy milyen készségekre és képességekre lesz szüksége jövendőbeli vezetőinknek. Ezt leghatékonyabban a jelenlegi vezetők segítségével tehetjük meg. Mentorokat kell találnunk, akik tapasztalatból tudják, hogy a mindennapokban mi az, ami valójában fontos. Hiába tanítunk például adminisztrációs trükköket valakinek, aki ezeket a feladatokat egyébként delegálhatja majd, és így soha nem veszi a gyakorlatban hasznukat, miközben elfelejtkezünk például arról, hogy a gyakorlottabb kolléga megtanítsa, hogyan lehet a vezető alá helyezett csapat tagjaival hatékonyan kommunikálni, motiválni a kollégákat.

A tapasztalatok szerint a legfontosabb készségek közé tartoznak az alábbiak:

• Vezetői képesség. Ez azt jelenti, hogy a vezető képes legyen hatékonyan kommunikálni, stratégiai alapon szervezni a munkát és érvényesíteni az akaratát anélkül, hogy „zsarnoknak” gondolnák a kollégák. Összetett, általános képesség ez, amelynek nagy része csakis tapasztalati úton sajátítható el. Ide sorolható az is, hogy a vezető képes legyen hatékony csapatot felépíteni és menedzselni.

• Stratégiai gondolkodás. Ehhez előfeltételek is szükségesek, a kiválasztott ember muszáj, hogy képes legyen hosszú távon és rendszerben gondolkodni, miközben azzal is tisztában van, hogyan lehet a hosszú távú célok érdekében hatékonyan szervezni az aktuális munkát.

• Technikai ismeretek. Ez már olyasmi, aminél hatékony lehet a képzés, hiszen a jó vezetőnek ismernie kell mindazokat a módszereket, amelyekkel alárendeltjei dolgoznak. Ez nem azt jelenti, hogy minden feladatot képesnek kell lennie magának végrehajtani – hiszen a jó vezető magánál képzettebbekkel veszi körbe magát, és nem akar maga minden feladatot elvégezni.

• Rugalmasság. Avagy hogyan kezeli az adott vezető a változásokat, mennyire képes váratlan helyzetekre reagálni. Képes-e olyan csapatot építeni, amelyben ha kiesik egy kulcsfontosságú ember, akkor se akad meg végzetesen a munka? Ha ilyen helyzet áll elő, meg tudja-e állni a helyét a csapat lelkesítésében, hogy az egyes változásokat pozitív lehetőségként éljék át a kollégák? Mennyire hatékony és kreatív a válságkezelésben? Mennyire képes kezelni a nyomást, ami egy váratlan, megoldandó helyzettel jár?

Emellett számos egyéb tulajdonsággal is rendelkezniük kell természetesen, s a fentiek is nyilvánvalóan csak nagy általánosságban alkalmazható kategóriák, hiszen minden cégnél eltérhet a szükséges készség-készlet. Szükséges, hogy képesek legyenek saját munkájukat reálisan értékelni és javítani a módszereiken, ahogyan az is, hogy képesek legyenek felelősséget vállalni.

Hogyan válasszunk jó tréninget?

A vezetői készségek, a szervezési ismeretek, a technikai skillek megkívánhatják, hogy tréningeken okítsuk őket a jövőbeli vezetőknek.
A többi esetben pedig hatékonyabb lehet az, hogy ha egy mentorprogramot alakítunk ki a cégen belül. Hogy a jövőbeli vezetők együtt dolgozhassanak a jelenlegiekkel (persze anélkül, hogy a mentorok úgy éreznék, saját utódjukat képzik ki saját leváltásuk esetére).
A mindennapi tapasztalat ebben az esetben sokkal többet ér.
Amikor pedig mindenképpen szükség van a tréningre, a tapasztaltabb munkatársak véleményére érdemes alapoznunk. Ők már tudni fogják, hogy melyek azok a haszontalan „labdadobálós” alkalmak, amelyek csak időt és energiát vesznek el, és melyek adnak át tényleges tudást. Ahogyan azt is, hogy melyek azok a területek, ahol hasznát vették volna annak, ha egy tréner egyengeti az útjukat ahelyett, hogy autodidakta módon kell nehézkesen megtanulniuk bizonyos dolgokat.
Ha tehát megvannak azok a területek, ahol muszáj tréningeznünk, ki kell választanunk a megfelelő trénert. Itt a hagyományos módszerek működnek a legjobban: lehetőleg olyan tréninget válasszunk, amelyet tapasztalt, elismert szakember tart. Önjelölt szakemberekkel tele a piac, de attól még nem lesz alkalmas valaki a tanításra, hogy egy adott területről elolvasott három szakkönyvet. Az igazán jó tanító az, aki ezt a területet saját, alapos tapasztalásból ismeri, és a felmerülő kérdésekre bármikor képes válaszokat adni. A leghatékonyabb, ha megkérdezünk olyanokat, akik egy-egy ilyen képzésen korábban már részt vettek és valóban őszintén elmondják a véleményüket.

Figyeljünk rá, mit mondanak a jelöltek

A visszajelzések folyamatos figyelése elképesztően fontos feladat. Ha a vezetőképzés rosszul működik, azt már abból is láthatjuk, hogy a tréningeket és képzéseket nem fejlődési és tanulási lehetőségként fogják fel az érintettek, hanem kötelező nyűgként, amit jobb inkább letudni, bár értelme nincsen.
Ebben segítségünkre lehet, ha kérdőívek vagy más értékelő-eszközök segítségével a képzések után felmérjük a tréning hasznosságát, így következő alkalommal könnyebb lesz a megfelelő tréninget kiválasztani. Az ilyen hozzáállás értelemszerűen még tovább csökkenti az esélyét annak, hogy bármit, amit tanítunk, a későbbiekben felhasználjanak a gyakorlatban, vagy akár egyszerűen csak megjegyezzenek. Kérdezzük tehát meg őket, akár anonim módon arról, hogy mi a véleményük a képzésekről, melyeken részt vettek. Hogy valóban hasznosnak tartották-e, a gyakorlatban alkalmazható tudást adott-e, hogy nem redundáns-e egy harmadik tréning, amelyen munkaszervezési ismereteket oktatunk nekik és így tovább.

Ha azt látjuk, hogy a jelöltek nem lelkesek, akkor hagyatkozzunk nagyobb mértékben a mentorprogramra, még akkor is, ha a jelen vezetők idejéből ez elvesz. A legértékesebb, első kézből származó tudást mindig ők képesek átadni.