Mai posztunk a fontos miértekről és a még lényegesebb hogyanokról szól, hogy egy újabb váratlan esemény, vagy egy elhúzódó krízis ne okozzon fennakadást a szervezetekben.

A tavaszi eseményekről sokat írtunk már, ugyanis hatásai és a benne rejlő lehetőségek újabb és újabb perspektívákat nyitnak a szervezetek fejlesztésére, illetve a működések optimalizálására. Hogy milyen állapotban érte a cégeket a járványhelyzet, és milyen módon válhatnak válságállóbbá, arról Dr. Szilágyi Judit vezetésfejlesztési tanácsadó, a Comeandgrow tanácsadó cég ügyvezető igazgatója fogalmazta meg gondolatait.

Nem az első reakciók döntenek

Kezdjük márciusnál és a villámgyors digitális átállásnál:

Aztán a szituáció állandósulni látszott, ami nyomott hagyott a munkavállalók közérzetén és a működés egészén: ekkor kezdtek el kiesni azok a csontvázak a vállalati szekrényekből, amelyek a szervezetek gyenge pontjairól tanúskodtak. „Ekkortájt vált égetően fontossá, hogy van-e a cégnek stabil stratégiája, gyakorolt értékrendszere, tiszták-e a célok, mennyire érettek a vezetők, mennyire intenzív és transzparens a kommunikáció, vannak-e folyamatok, mérőszámok, vagy épp mennyire agilisek a munkavállalók. Ezek ugyanis talán azok a legfontosabb tényezők, amelyektől a szervezet válságállósága függ, és ahogy az lenni szokott, jó példákat éppúgy hozott a vírus, ahogy rosszakat. A kérdés, hogy mi jön az első felismerések után” – teszi hozzá a fentiekhez a szakember.

Mindenkire tartozik

A szervezeti kultúra jellemzői, a domináns vállalati értékek vagy a munkavállalókhoz való hozzáállás egyaránt hatással van arra, ahogyan egy cég egy krízist kezel, azonban vitathatatlan, hogy a témával a teljes szervezetnek dolga van, a dolgozóktól a felső vezetőkig.

A szakember úgy látja, hogy a tavasszal kezdődő időszak a maga kihívásaival együtt sem jelentett valódi sokkot és okozott tartós fájdalmat a vállalatok egy részének, így a strukturális változások sem általánosak még. „Bár sok szempontból mindenhol szükséges lenne a működéseket meghatározó fontossági sorrendek repriorizálása, és annak megvizsgálása, hogy a vállalati célok továbbra is érvényesek-e, jó-e a haladási irány, ez a legtöbb cégnél még nem történt meg. Most mindenki a fenyegető válság mélységét találgatja, illetve a vírushelyzet okozta gyakorlati kérdésekkel bajlódik. Azonban a fontos, de nem sürgős résszel sem érdemes várni, ugyanis csak az a szervezet lehet válságálló, ahol az értékek és a keretek egyaránt tiszták.”

Amit a jövő kíván

A nagyobb volumenű változásokra tehát még várni kell, apróbb elmozdulások viszont már sok vállalatnál mutatkoznak, ám a többség még csak a felszínt kapargatja, például a home office szabályzatának összeállítását helyezi fókuszba, pedig a lényeges összefüggések mélyebben keresendők. „A rugalmas munkavégzés kérdésköre akár jó kiindulópont is lehet, ha az összes olyan rendszert és folyamatot is górcső alá vesszük, amelyek azzal kapcsolatban állnak. Ilyen lehet a meeting- és emailkultúra, a döntéshozatal és a jóváhagyás lépései, maga az információáramlás, vagy a vezetői működés. Egy olyan szervezet, ahol a vezetők reggeltől estig online megbeszéléseken ülnek, vagy ahol a munkavállalók felhatalmazásának még a csírái sem jelentek meg, biztosan nem állja ki a jövő változásait” – vallja a tanácsadó.

És van a válságállóságnak még egy fontos aspektusa, amit sokan szintén figyelmen kívül hagynak: „Hogy milyen mértékben van képben egy vállalat a saját szektora, a piac és a munkaerőpiac aktualitásaival, az döntő szerepet játszik abban, ahogy helytáll a krízisekben. A jövőállóság egyik kulcsa ugyanis maga a jövő tanulmányozása, a trendek ismerete, és az erre alapozó tudásbővítés – ezt egyszerűen nem lehet megspórolni” – hangsúlyozza Judit.

Komfortzónán innen és túl

A tudásbővítéssel egy lapon említendő a szervezet elengedhetetlen rugalmassága is – a kettő pedig kéz a kézben jár. „Kellemetlen, mégis igaz, hogy ma a legtöbb cég azért reagálja le nehezen a krízist, mert egyéni és szervezeti szinten sem rugalmas és nem rendelkezik megfelelő megküzdési képességgel. A járványhelyzet hirtelen mozdított ki mindenkit a komfortzónájából, ami eltérő mértékű nehézségeket okozott. A tanulság: a komfortzóna határainak tágítása, a tanulási zóna komfortossá tétele fontos edzésterv mindannyiunknak” – fejti ki interjúalanyunk.

Vagyis felkészülendő egy következő váratlan történésre, ajánlott rendszeresen arra ösztönözni a munkatársakat, hogy lépjenek ki a komfortzónájukból a tanulási zónába újra és újra, ugyanis ez az, ami képes tágítani a merev és korlátozó határokat. Az ily módon, akár kulturális szinten beépített tanulási agilitás értékes erőforrásként mozgósítható a változások közepette. „A tudás valódi, biztonságot adó hatalom a válságok idején is, hiszen a rugalmasságot, a reziliencia képességét a jövőbemutató kompetenciák elsajátítása garantálhatja – a munkavállalók előtt ezt az utat mielőbb érdemes megnyitni, azaz a tanulást vállalati értékké szükséges emelni. Ugyan kiszámíthatatlan, mi áll előttünk, de ha a vállalatok dolgozói és a szervezetek egésze is képes a rugalmas megújulásra, egyetlen nem várt esemény sem jelent majd tartósan kezelhetetlen akadályt” – összegez a szakértő.

Készítette: Istók Nikoletta