A járványhelyzet ugyan már múlt idő, a hatása mégis újabb és újabb területeken érezteti magát. Ma a tanulási kultúra küszöbön álló átalakulását vesszük górcső alá.
Az elmúlt években szállóigévé vált a mondás, miszerint a változás gyors és állandó, de mindez idén tavasszal nyert igazán értelmet. Ezzel párhuzamosan nemcsak a szervezeti és egyéni reziliencia, de megannyi, korábban kevésbé fontos készség és képesség került fókuszba, ami a munkavállalók fejlesztésében is új irányokat nyit. Vajon a hagyományos tréningek kora ezzel lejárt, és valami egészen más következik? Ezt a kérdést tettük fel Dr. Szilágyi Judit vezetésfejlesztési tanácsadónak, a Comeandgrow tanácsadó cég ügyvezető igazgatójának.
Paradigmaváltás előtt
A szakember optimista véleménye szerint biztosan megújulást hoz a pandémia a képzés-fejlesztés terén, ugyanakkor az is valószínű, hogy ennek üteme a cégek kultúrájától és méretétől függően egészen eltérő lehet.
Dr. Szilágyi Judit
vezetésfejlesztési tanácsadó
Vélhetően nem egyik napról a másikra fog a sarkaiból kifordulni a tréningkatalógusra épülő céges fejlesztés, de némi elmozdulás már most érzékelhető. A krízissel nehezebben küzdő szervezeteknél ugyanis fény derült néhány alapvető kompetencia hiányára, a vezetői tudás valódi alkalmazásának jelentőségére, vagy éppen bizonyos szemléletmódok átalakítása vált lényegessé. Ugyanakkor az is kiderült, hogy a legtöbb vállalatnál nincsenek egyértelmű tanulási stratégiák, maga a fejlesztés nem része például a teljesítményértékelésnek, így pedig sokkal nehezebb önképzésre ösztönözni az esetlegesen ráérő kollégákat. Ha mindez a helyére kerül, az érintettek sem arra fognak várni, hogy a munkaadó tréninget szervezzen nekik.
A felismerések nyomán tehát a lassú paradigmaváltás elindulhat, illetve az online platformok használatával már el is indult, viszont az átütő erejű változást nehezíti az a tény, hogy a szervezetek ma még elsősorban a HR feladatának tekintik a képzések menedzselését. „Ez egy nagyon elavult nézet, hiszen a HR a legjobb esetben is csupán egy erős tréningkultúra megteremtésére képes, vagyis arra, hogy jó minőségű képzéseket, előadásokat szervezzen a munkavállalóknak, esetleg vegyen egy online tanulási platformot. Ez azonban ma alapvetően kevés. Évi egy-két napnyi képzésen senki nem fog olyan mértékben fejlődni, ami arányos lenne napjaink kihívásaival” – vallja Judit.
A skála két vége
A valódi megoldás a hard és soft skillekre egyaránt koncentráló, erős tanulási kultúra megteremtése lehet, amely ténylegesen képes lekövetni az akár váratlan történések nyomán jelentkező új elvárásokat, szervezeti és egyéni szinten egyaránt, és e tekintetben a legtöbben még csak a folyamat elején járnak.
„Néhány start upot és IT-s céget leszámítva elég rosszul fest a kép, bár a spektrum igen széles. A nagyobb cégek, multinacionális vállalatok évek óta rengeteg pénzt fordítanak tréningekre, az alkalmazottak oktatására, esetükben a képzés egyfajta juttatás, employer branding elem is. A KKV szektor bizonyos szereplőinél viszont a kötelező oktatásokon túl szinte úri huncutságnak számít a tanulás, főleg a lágy készségek fejlesztése. Hasonlóan nagy eltérések tapasztalhatók a fejlesztés területeit illetően is: van, ahol a hatalmas képzési keret 15 éve változatlan, klasszikus tréningekre megy el, és van, ahol már egészen innovatív tartalmakat is lehet tanulni” – osztja meg a kiindulópontnak számító helyzetet interjúalanyunk.
A 0. lépés
Ahhoz, hogy tényleges változás álljon be a képzésekkel kapcsolatosan, elengedhetetlen a vezetőség elköteleződése a fejlesztés fontossága mellett, vagyis, hogy azt az illetékesek stratégiai kérdéssé tegyék a tanulást.
„A vezetők tudnak példaként működni az egész szervezet előtt, ők képesek a tanulást ösztönözni és folyamatosan értékelni, pozitív visszajelzéseket adni a kollégák előrehaladásra. A változtatást azonban nem ott kell kezdeni, hogy asszertív kommunikáció helyett, póker alapú döntéshozást teszünk a katalógusba, sokkal fontosabb, hogy a vezetők olyan tanulási stratégiát alkossanak, amely az üzleti célok eléréséhez nélkülözhetetlen képességeket és kompetenciákat tartalmazza, persze ezekkel tisztában is kell lenni, adaptívan lekövetve a piac, a gazdasági környezet vagy épp az ügyfelek igényeit. Ezután lehet a tervet konkrét fejlesztési elemekre bontani, amely igény szerint lehet tréning, coaching, mentoring, online tanulási elem, közös szeánsz, vagy bármi, ami összhangban van a vállalati kultúrával” – fejti ki Judit.
Az online út
Bár a válság által direktben érintett cégeknél elsőként a képzési keret tűnt el, ahol könnyen átálltak az otthoni munkavégzésre, ott gyorsan felvillant az igény a közös tanulásra, ami egyfajta katalizátorként is működhet a tanulási kultúra 2.0-ás verziójának életre hívásában.
„A távmunka gyakorlata viszonylag rövid idő alatt láttatta a tudásbeli, vagy kompetenciákat érintő hiányosságokat, miközben a kollégákkal való kapcsolódás vágya is felerősödött. A helyzet tehát adta magát, és az elmúlt hetekben azt is tapasztaltam, hogy ezeknél a vállalatoknál kifejezetten nagy lökést kapott a tanulási kultúrák kialakítása. Ebben most az online világ érdekes módon a segítségünkre van” – állítja a szakértő.
Hogy melyik cégnél, mi válik majd be, azt ma még homály fedi, mindenesetre az online platformok különféle lehetőségeket rejtenek. „Az online tanulásnak két alapvető formája van: az egyik az igény alapú (ondemand), a másik pedig a jelenléti online (live online) képzés. Figyelemmel arra, hogy egy egész napot egyetlen munkavállaló sem bír ki egy online képzésen, a tartalmakat fel kell darabolni, vagyis tanulási utak rajzolódnak ki, optimálisan vegyes (live online és ondemand) elemekkel, megközelítéssel. Erre korábban alig volt fogadókészség, de most végre van. Egy krízis mindig teret ad az újratervezésre, a költségek és a megtérülés felülvizsgálatára – ennek, és a mérhető eredményeknek jött el most az ideje” – összegez Judit.
Készítette: Istók Nikoletta
