Az elmúlt öt évben elindult egy globális átalakulás, amelynek középpontjában a pandémia alatt definiált „új normálishoz” való igazodás áll: hibrid munkavégzés, a digitális készségek fejlesztése, a piac rugalmasságához, a technológia gyors fejlődéséhez való alkalmazkodás, de ide sorolható a készségalapú munkaszervezés terjedése is.

Hogyan és miért került előtérbe az új modell?

Több mint egy évszázada a specifikus munkakörök, pozíciók jelentik a munkaszervezés domináns struktúráját – meghatározzák, kik és hogyan végzik az adott munkát, hogyan irányítják és vezetik a folyamatokat, feladatokat, és ugyanez határozza meg azt is, hogyan alakulnak a HR-es feladatok a felvételtől a javadalmazáson és a karrierépítésen át a teljesítményértékelésig. Ez a felépítés annyira beágyazódott mindenbe, ami a munkát érinti, hogy ritkán állunk meg, hogy egyáltalán megkérdőjelezzük a hatékonyságát.

Ha azonban a munkát egy adott munkakörben végzett szabványosított feladatokra korlátozzuk, majd a munkavállalókkal kapcsolatos döntéseket a szervezeti hierarchiában betöltött munkakörük alapján hozzuk meg, az akadályozhatja a manapság leggyakoribb szervezeti célkitűzések elérését: a rugalmasságot, növekedést és innovációt; a sokszínűséget, befogadást, valamint azt, hogy az emberek számára pozitív munkahelyi élményt nyújtsunk.

Válaszul a cégek a munka és a munkaerő teljesen új működési modellje felé mozdulnak el, amely a munkakörök és pozíciók helyett a készségeket helyezi a középpontba. A Deloitte globális felmérése szerint a szervezetek egyre többször kísérleteznek új módszerekkel. Azáltal, hogy a munka egy részét leválasztják a pozíciókról – akár úgy, hogy ezeket projektekre vagy feladatokra bontják, akár úgy, hogy kibővítik, és a fókuszukat a megoldandó problémákra, az elérendő eredményekre vagy a létrehozandó értékre összpontosítják. A módszer egyik célja, hogy a munkavállalók megszabaduljanak attól az ideológiától, hogy a munkájuk határozza meg őket, és ehelyett egyéniségként tekinthetnek rájuk, akiknek készségei és képességei rugalmasan használhatók az érdeklődési körüknek megfelelő feladatokban, valamint a változó üzleti prioritásoknak megfelelően. Azáltal, hogy a kollégákról szóló döntéseket inkább a készségeikre, mint a pozíciójukra alapozzák, a szervezetek továbbra is mérhető, kezelhető módon működhetnek. A munka és a munkaerő ezen új működési modelljét nevezzük készségalapú szervezetnek.

A kutatásban megkérdezett vezetők 60 százaléka gondolja úgy, hogy nagyobb értéket teremthet a vállalata, ha a dolgozók szabadon mozoghatnak feladatok és projektek között az érdeklődési körüknek és képességeiknek megfelelően. A munkavállalók körében ez az arány 38 százalék, de ez nem jelenti azt, hogy a hagyományos munkamegosztást preferálnák: legtöbben (39 százalék) olyan helyen tudnának, szeretnének értéket teremteni, ahol a munkavállalói szerepeket és felelősségi köröket a megoldandó átfogó problémák vagy elérendő eredmények köré strukturálják.

Az általános elmozdulás ellenére ötből kevesebb mint egy üzleti szereplő alkalmazza az egész szervezetre kiterjedő módon a készségalapú megközelítéseket, többen csak egyes területeken kísérleteznek vele.

A készségalapú szervezet a gyakorlatban

Az új modell munkaszervezését négy fő irányelv és cél mentén lehet összefoglalni: 

1. Az egyik cél a munkavállaló autonómiájának biztosítása a munka átszervezésével, amely fragmentált feladatokra és kibővített igényekre alapuló struktúrák portfóliójaként szerveződik újjá, ezzel megszüntetve a korábbi hierarchiát és nagyobb rugalmasságot biztosítva a dolgozóknak. A kutatásban megkérdezett HR-vezetők 85 százaléka állítja, hogy a következő három évben tervezi vagy fontolgatja a munkaszervezés átalakítását annak érdekében, hogy a készségek rugalmasan kihasználhatók legyenek a különböző területeken szervezeten belül.
2. Fontos alapelv az is, hogy a munkavállalókra már nem mint alkalmazottakra, hanem mint egyedi képességek csoportjával rendelkező egyénekre gondolnak, akik a vállalaton belül akár több különböző területen is képesek értéket alkotni. A felmérés szerint azok a szervezetek, amelyek így tekintenek a munkavállalókra, többek között nagyobb valószínűséggel érnek el jobb pénzügyi eredményeket, előre látják a változásokat és hatékonyan reagálnak rájuk, valamint nagyobb eséllyel tudják megtartani a legjobb tehetségeket.
3. A készségfókuszú szervezetekben a munkával és a munkaerővel kapcsolatos döntések meghozatala is máshogy alakul a toborzástól egészen a juttatások meghatározásáig és a teljesítményértékelésig. Manapság minden toborzási és HR-gyakorlat a munkakörökre és pozíciókra épül. A vezetők a munkakörök alapján veszik fel az álláskeresőket, adnak visszajelzést nekik, léptetik elő kollégáikat és szervezik csapataikat. A munkavállalók pedig karrierjük során a következő, magasabb rangú pozícióba való átlépéssel haladnak előre. Egy készségalapú szervezetnek azonban újra kell definiálnia és újra kell értelmeznie az összes korábbi módszert, hogy azok inkább a készségeken, és kevésbé a munkakörökön alapuljanak.
4. Az utolsó lényeges irányelv a házon belüli "készségközpont" (skill hub) létrehozása, amely a munkavállalói készségekkel kapcsolatos adatok, a technológia, az irányítás és más eszközök motorja, és amely a munkaszervezési döntéseket támogatja. Ahhoz, hogy egy ilyen jelentős változás végbemehessen, szükség van felelősökre, akik ezt irányítják, egy közös szempontrendszerre a készségek definiálására és értékelésére, valamint olyan technológiákra, amelyek segíthetik a vezetőket és a HR-eseket a készségalapú munkaszervezésben (például párosítják a feladatokat, projekteket a releváns munkavállalókkal).

Miért ütközik mégis nehézségekbe az elterjedése?

Ma már rendelkezésre áll – vagy legalábbis gyorsan felzárkózik – az a technológia, amely lehetővé teszi a készségalapú szervezetté való átalakulást. A szervezetek azok, akik lassabban reagálnak, mert gyakran a toborzásról, a munkáról és a munkavállalói létről kialakult hagyományos gondolkodásmód akadályozza a döntéshozókat.

Felmerül a kérdés arról is, mi történik akkor, ha a munkavállalók által szeretett és elvégezni kívánt munka nem egyezik a vállalkozás számára fontos feladatokkal? Mi lesz akkor, ha folyamatosan más képességekre van szüksége a cégnek, mint amikkel a munkavállalói rendelkeznek? Hogyan kompenzáljuk a képességalapú munkavégzést, ha nem meghatározható és egységesíthető a munka mennyisége? Hogyan definiáljuk a monotonitástűrést – és hogyan értékeljük? Hogyan toborozzunk a képességek előtérbe helyezésével? Természetesen ezek mind olyan kérdések, amik a modell fejlődésével könnyebben tisztázhatóak és átláthatóak azoknak a vállalatoknak is, akik csak most szeretnének változtatni.

A legtöbb szervezet számára a munkakör fogalma nem fog teljesen eltűnni. Ahelyett, hogy ez lenne az egyetlen módja a munka szervezésének és a munkavállalókkal kapcsolatos döntések meghozatalának, ez csak egy lesz a sokféle módszer közül, lehetőséget adva a vezetőknek a különböző megközelítések alkalmazására. A készségalapú megközelítésre való áttéréssel átállhatunk a skálázható hatékonyságot célzó hagyományos modellről egy olyanra, amely sokkal inkább megfelel a modern környezetnek, amelyben az agilitás és az innováció uralkodik, és amelyben az emberek több értéket, választási lehetőséget, fejlődést és autonómiát várnak a munkahelyüktől.

Készítette: Varsányi Zsófi