A munkaerőhiány adott, a megoldás azonban sokkal inkább rejlik házon belül, mint azon kívül.
Amit a vezetés szerepéről, a HR-ről, a toborzás és kiválasztás mikéntjéről korábban gondoltunk, az napjainkra gyökeresen átalakult: néhány év alatt olyan ütemű változás zajlott le a munkaerőpiacon, amit munkáltatóként lekövetni sem könnyű, hatékonyan reagálni rá pedig egészen újszerű kihívás. A hirtelen jött, többnyire felszíni válaszokról már kiderült, hogy jellemzően nem működnek, ahogy az Employer Branding sem jelent mindenható receptet a helyzet kezelésére. Hogy mi lehet a ténylegesen helyes, hosszútávon eredményes irány, arról Mezriczky Lászlóval, az Ispiro Consulting ügyvezetőjével beszélgettünk.
Minden egy felismeréssel kezdődik
Nem mondunk újat azzal, ha azt állítjuk, hogy a kínálat csökkenésével a megfelelő jelöltek aránya is jelentősen megcsappant az elmúlt években, hiszen minél kevesebb a jelentkező egy állásra, annál kisebb eséllyel találjuk meg azt, akit keresünk.
Mezriczky László
az Ispiro Consulting ügyvezetője
El kell fogadnunk, hogy ma már egyre kevésbé léteznek kész jelöltek, vagyis olyanok, akik rendelkeznek minden általunk elvárt tudással és kompetenciával, ami fenekestől forgatja fel a felvételi folyamatokat, a potenciális jelöltek rendszerbe illesztését, sőt, maga a potenciál is új értelmet nyer. Napjainkban a lehetőségeket szükséges felismerni a munkavállalókban, ami komoly attitűdváltást kíván, és nem csak a humán erőforrással foglalkozó szakemberektől.
A fentiekből egyenesen következik, hogy ami hiányzik, azt pótolni, fejleszteni kell, és ezzel el is érkeztünk a legújabb és egyben legaktuálisabb munkáltatói feladathoz, a képzéshez. „Az utánpótlásról számos iparágban és munkakörben mostanra a vállalatoknak kell gondoskodniuk, ami komoly idő- és energiaráfordítást kíván. A munkaerő és fejlesztése azonban sokkal több, mint költség: az értéket mindig a munkavállalók teremtik, és ha rendelkezünk a megfelelő munkaerővel, hosszútávon magasabb értéket tudunk létrehozni, így a minőségi beruházás valószínűleg meg is fog térülni” – hangsúlyozza a szakember.
Ki mint vet, úgy arat
A potenciális jelölteket tehát jól átgondolt, és időben is tervezhető fejlesztési úton kell végigvezetnünk, aminek megvalósításához átfogó stratégiára, valamint a cégvezetés és a HR szoros együttműködésére van szükség, ami a jövőben még inkább elengedhetetlen lesz. „A HR csak abban az esetben képes hatékonyan támogatni az üzleti célokat, ha ismeri azokat, miközben abban is fontos szerepe van, hogy segítse a vezetőséget a felmerülő munkaerő-igények meghatározásában” – emeli ki interjúalanyunk.
Annak pontos definiálása, hogy egy vállalatnál milyen tudásokra, kompetenciákra, gondolkodásmódra van, illetve lesz szükség, kulcsfontosságú, ma azonban még sokszor elmarad. „Gyakori, hogy egy kolléga távozásakor az érintett vezető az illető 2.0-ás verzióját várja a HR-től, ahogy arra is számos példát látni, hogy túlkvalifikálják egy állás betöltésének feltételeit. Mindkét esetben elmarad azon kompetenciák tisztázása, amelyek a munkakör szempontjából ténylegesen fontosak és reálisak, azonban, ha az igények homályosak, azok nem is fedhetők le maradéktalanul. A HR-nek tehát érdemes folyamatos kapcsolatban állni a vezetőkkel, kooperatívan segítve őket abban, hogy jó irányba gondolkodjanak. Annál is inkább kihagyhatatlan ez a lépés, mert sokszor nem csupán a szakmai tudás és készségbeli adottságok konkretizálása szükséges, hanem az is, hogy milyen karakter illik az adott csapat működésébe, a versengők helyét ugyanis egyre inkább az együttműködők veszik át – vagyis felmerülhetnek olyan szempontok is, amelyekről egy nem HR területen dolgozó egyáltalán nem tud” – részletezi László.
Fókuszban a kompetenciák
A jelentkezők kompetenciafelmérése, vagyis annak feltérképezése, hogy milyen fejleszthető alapokkal rendelkeznek, napjaink egyik kiemelkedő HR kihívása:
„Ahogy előre gondolkodást kíván a munkaerővel kapcsolatos igények meghatározása, úgy igaz ez akkor is, amikor a kiválasztás során arra keressük a választ, hogy milyen potenciál rejlik a jelöltekben, amelyre építkezve hat-kilenc-tizenkét hónap múlva eljuthatunk arra a szintre, ami az üzleti célokkal összecseng. Vagyis a toborzás és kiválasztás új fogalma van születőben, amely komoly szaktudást és speciális szűrési technikák alkalmazását várja el a humán erőforrásért felelős szakemberektől” – tudjuk meg interjúalanyunktól.
Így érkezünk el ahhoz az izgalmas ponthoz, amit a képzési stratégia testesít meg: a szakember szerint a munkaadóknak egyre nagyobb részt kell vállalniuk a képzésben, hiszen sok munkakör esetében egészen speciális, a leendő feladatokra, a cégkultúrára szabott tudásátadásra van szükség. „A fejlesztés részeként a betanítás ma már nem egy rövid határidővel teljesíthető onboarding teendő, ezért egyre inkább kíván önálló felelőst, például egy nagy tapasztalattal rendelkező szenior kolléga személyében, számára is új perspektívát kínálva ezzel.”
Win-win helyzet
Bár sok munkáltató az utánpótlás-menedzsmentben csupán az újabb feladatot látja a megannyi másik mellett, valójában azonban a jól átgondolt fejlesztési stratégia kölcsönös nyereséget jelent mindkét fél számára: „A munkáltató egy megfelelően felkészült, a szervezetbe illeszkedő, magas minőségű munkaerővel gazdagodik a folyamat által, miközben a fejlődés lehetősége új távlatokat nyit az arra vágyó munkavállaló előtt, aki ezáltal akár szakmai pályája egy következő szakaszába is léphet” – vallja László, aki szerint a gyakorlat is pontosan ezt igazolja.
„Az egyre több szektorban megjelenő gyakornoki programok és duális képzési struktúrák már jó példákkal szolgálnak a témában. A gyártásban, a telekommunikációban és több pénzintézetben is találhatunk már egy ideje kiváló, működő jó gyakorlatokat, vagyis első nyerteseket, ráadásul ez nem csak a legifjabb generáció munkaerőpiaci bevonását tekintve követhető megoldás, hiszen a potenciál valamennyi munkavállalói szegmensben megtalálható és mozgósítható, érdemes tehát élni és tervezni vele.”
Készítette: Istók Nikoletta
