(x) fizetett tartalmi együttműködés
A munkaerőhiányra sok vállalat még mindig elsősorban toborzási problémaként tekint. Pedig a megoldás gyakran nem egy újabb álláshirdetésben, egy fejlettebb technológiában vagy egy frissen bevezetett módszertanban rejlik. Hanem abban, hogyan szervezzük meg a munkát, kiket tekintünk alkalmas jelöltnek, és milyen lehetőséget kínálunk a már meglévő munkatársak fejlődésére.
A gyártóvállalatok egyszerre több, egymással szorosan összefüggő kihívással néznek szembe. Szűkül az elérhető munkaerő, egyre nehezebb megtalálni a megfelelő szaktudással rendelkező munkatársakat, közben pedig az automatizáció és a digitalizáció folyamatosan átalakítja a munkaköröket.
Könnyű lenne három külön problémaként tekinteni minderre: a létszámhiányt a toborzás, a kompetenciahiányt a képzés, a hatékonysági kérdéseket pedig a technológia vagy a folyamatfejlesztés oldja meg. A gyakorlatban azonban ezek már nem választhatók el egymástól. A működő megoldásokhoz a HR, az L&D (szerk.: Learning & Development = Tanulás és Fejlesztés), a termelés és a vezetők közös gondolkodására van szükség.
Az automatizáció nem szünteti meg a munkaerőigényt, hanem átalakítja
A termelés digitalizációját sokáig elsősorban létszámcsökkentési lehetőségként értelmeztük. Az egyszerűbb, repetitív feladatok egy része valóban automatizálható, de ettől még nem feltétlenül lesz kevesebb emberre szükség. Inkább az változik meg, milyen tudást vár el a szervezet a munkatársaktól.
Dr. Varga Zoltán
a Magyar Suzuki Zrt. operatív igazgatója
Az automatizálás és a termelés digitalizációja egyértelműen átalakítja a kékgalléros munkaerő iránti igényt, de tapasztalataink szerint nem egyszerűen arról van szó, hogy kevesebb emberre van szükség. Sokkal inkább megváltozik az, hogy milyen tudással és kompetenciákkal rendelkező munkatársakat keresünk.
Felértékelődnek azok a munkakörök, amelyekben gépeket kell kezelni, digitális rendszereket használni, hibákat felismerni vagy karbantartási feladatokat ellátni. Az automatizáció ezért nem oldja meg automatikusan a szakmunkáshiányt. Bizonyos területeken éppen tovább élezheti a megfelelően képzett munkatársakért folyó versenyt.
Ez a változás a vállalati képzések szerepét is átírja.
„Az upskilling és a reskilling egyre kevésbé HR-program, és egyre inkább üzleti szükségszerűség: nem minden új kompetenciára lehet vagy érdemes kívülről embert toborozni” – mutat rá Dr. Varga Zoltán.
Ehhez azonban nem elegendő egy új képzési katalógus vagy néhány digitális tananyag. Termelési környezetben a tanulást a napi működés részeként kell megszervezni. Egy gyártósorról nem lehet hosszabb időre egyszerűen kivenni az embereket, miközben az eltérő előképzettség és tanulási tempó miatt ugyanaz a képzés sem működik mindenkinél.
A jó képzés legfontosabb mércéje ezért nem az, hányan végezték el, hanem az, hogy a megszerzett tudást a munkatárs másnap használni tudja-e a saját munkájában.
A megtartás a belépés után kezdődik
A kékgalléros munkavállalók megszólításában továbbra is a bér, a stabilitás és a kiszámítható munkakörnyezet jelenti a legerősebb alapot. Ezt nem érdemes túlmagyarázni.
„A kékgalléros munkavállalóknál az első és legerősebb ígéret továbbra is a bér. A valódi megtartási munka azonban akkor kezdődik, amikor a kolléga már belépett: innentől az a feladatunk, hogy folyamatosan tágítsuk előtte a perspektívát” – mondja Dr. Varga Zoltán.
Egy munkatársnak látnia kell, hogy nem feltétlenül ugyanabban a munkakörben kell eltöltenie a következő tíz évet. Tudnia kell, milyen belső lehetőségek állnak előtte, milyen új szakmát vagy kompetenciát tanulhat meg, és hová juthat el néhány év alatt a szervezeten belül.
Ez különösen fontos egy olyan környezetben, amely gyors sikereket és látványos karrierutakat mutat. A valódi szakmai fejlődés ezzel szemben időt, kitartást és gyakorlást igényel, az eredménye pedig nem mindig látható azonnal. A munkáltató feladata, hogy ezt az utat mégis kézzelfoghatóvá tegye.
„Nekünk munkáltatóként az a feladatunk, hogy megmutassuk: a fejlődésnek van valós útja, és aki hajlandó végigmenni rajta, annak tudunk következő lépcsőfokot kínálni.” (Dr. Varga Zoltán)
Ha ez a fejlődési lehetőség nemcsak egy employer branding üzenet, hanem a mindennapokban is megtapasztalható, a megtartás valódi versenyelőnnyé válhat.
Lehet, hogy nem a jelölti kör szűk, hanem a munkakörnyezet
A munkaerőhiányra adott egyik legfontosabb válasz lehet annak újragondolása is, hogy kit tekintünk alkalmas munkavállalónak.
A gyártóvállalatok gyakran hosszú ideje változatlan elvárások alapján keresnek embereket, miközben maga a munkaerőpiac alapvetően átalakult. Érdemes ezért feltenni a kérdést: valóban csak azok képesek ellátni az adott feladatot, akik eddig is szóba kerültek, vagy a munkakörnyezet, a munkaszervezés és a vezetői szemlélet változtatásával szélesebb kör számára is elérhetővé tehető a munkakör.
Burján-Kovács Erika
a Grundfos HR Managere
A gyártóvállalatoknak nem feltétlenül a jelölteket kell mindenáron a meglévő környezethez igazítaniuk. Érdemes azt is megvizsgálniuk, hogyan tehetik magát a munkahelyet több ember számára hozzáférhetővé.
„A legnagyobb akadály általában nem a gyárban található, hanem a fejünkben” – foglalja össze Burján-Kovács Erika azt a szemléletváltást, amely nélkül nehéz valóban befogadó gyártási környezetet kialakítani.
A befogadóbb működés nem csupán társadalmi felelősségvállalás. Üzleti lehetőség is: új munkaerőpiaci csoportokat tehet elérhetővé, csökkentheti a betöltetlen pozíciók számát, és stabilabb foglalkoztatást teremthet.
Ehhez sokszor nem radikális beruházásokra van szükség, hanem a műszakrend, a betanítás, a fizikai környezet, a feladatok vagy a vezetői rutinok tudatos felülvizsgálatára. A legnehezebb lépés gyakran az, hogy elengedjük az ideális munkavállalóról és a változtathatatlannak gondolt munkakörökről alkotott korábbi feltételezéseinket.
A módszertan nem varázspálca
A folyamatfejlesztés, az adat és a technológia fontos támaszt adhat ehhez az átalakuláshoz, de egyik sem helyettesíti a probléma pontos megértését.
A Six Sigma például kifejezetten hasznos lehet olyan visszatérő, nagy költséggel járó problémák esetében, amelyek környezete adatokkal jól megfigyelhető. Nem jelent azonban gyors és univerzális megoldást.
„A six sigmázás nem egy egyszerű dolog, sokáig tart, gondolkozni kell” – mondja Tóti Balázs, az APEX Consulting folyamatfejlesztési tanácsadója. Szerinte ezért elsősorban olyan problémák esetében érdemes alkalmazni, ahol a várható megtérülés indokolja a szükséges energia-, pénz- és időbefektetést.
Az sem reális elvárás, hogy egy munkatárs egyetlen tréning után minden szervezeti problémát képes legyen megoldani.
„Téves az az elképzelés, hogy elküldünk valakit egy Six Sigma tréningre, és onnan visszatérve az a kolléga máris problémamegoldó titánná válik” – teszi hozzá Tóti Balázs.
Különösen nehéz fejlesztési kultúrát építeni ott, ahol a kollégák a napi működés fenntartása mellett, folyamatos tűzoltás közben próbálnak időt találni rá. A látványosabb és gyorsabb eredményekhez sok esetben érdemes először az alapokhoz visszatérni: a veszteségek azonosításához, a folyamatok láthatóvá tételéhez és a napi működésben részt vevő emberek tapasztalatainak bevonásához.
Tóti Balázs
az APEX Consulting folyamatfejlesztési tanácsadója
A megoldás sokszor nem a statisztikában és adatokban rejlik, hanem ott van előttünk a gyártósoron. Csak beszélgetni kell az ott dolgozókkal.
A fejlesztés közös vezetői feladat
A három terület ugyanahhoz a következtetéshez vezet. Sem a technológiai fejlődés, sem a képzés, sem a befogadó foglalkoztatás, sem egy új folyamatfejlesztési módszertan nem tud önmagában tartós változást létrehozni.
Ehhez olyan vezetőkre van szükség, akik időt adnak a fejlődésnek, reális elvárásokat fogalmaznak meg, és láthatóan érdeklődnek a változás iránt. Tóti Balázs szerint a fejlesztési projektek sikerében az egyik legfontosabb vezetői feladat, hogy ne legyenek túlzott vagy hamis elvárások, ugyanakkor a munkatársak érezzék a vezetés valódi érdeklődését.
Emellett olyan HR- és L&D-szakemberekre van szükség, akik nem különálló programokban, hanem üzleti folyamatokban gondolkodnak. És olyan működésre, amelyben a gyártósoron dolgozó munkatárs nem csupán a változás érintettje, hanem annak aktív alakítója is.
A következő évek egyik meghatározó kérdése ezért nem egyszerűen az lesz, hogyan találunk több embert. Sokkal inkább az, hogyan tudunk többféle embert bevonni, a meglévő munkatársaknak valós fejlődési utat kínálni, és úgy alakítani a munkát, hogy az ember és a technológia együtt váljon hatékonyabbá.
Ezek a kérdések kerülnek fókuszba szeptember 24-én a megújult BLUE konferencián is. A recruiTECH, HRTECH és LearnTECH szakmai szálak a kékgalléros foglalkoztatás összefüggő kihívásait a toborzás, a technológia, a képzés és a szervezeti működés oldaláról vizsgálják meg.
(x) fizetett tartalmi együttműködés
