Erre a kérdésre nincs egy jó válasz, de már a kérdés megfogalmazása is egy fontos pillanat a változó üzleti világban való helytállásra. Egy hierarchikus (pl. multinacionális) szervezet ugyanis más stratégiát, üzleti modellt, versenyképességet tud támogatni, mint egy lapos(abb) struktúrát magáénak tudó családi vállalkozás vagy éppen egy startup. Az eltérés természetes üzleti evolúcióból is adódhat, de a sikeres működésnek több eleme van – cikkünkben ezt járta körül Dr. Beck-Bíró Kata szervezetfejlesztő, tréner, coach.
Fontos a vállalatok mérete?
A lapos és a hierarchikus szervezeti modellek közötti különbséget elsősorban a vállalat méretéhez kapcsoljuk. Az utóbbira jellemzően multinacionális vállalatok vagy kormányzati szervek jutnak eszünkbe, és talán lelki szemeink előtt fel is tűnnek organigrammok, sok munkakört bemutató dobozokkal, amelyek között alá-fölé rendeltségre utaló vonalak is vannak szép számmal. A tagoltság lehet funkciók alapján, de földrajzi széttagoltság szerint is. Egy lapos szervezet esetében maximum három szervezeti szint jelenik meg előttünk: a vezetés, a középvezetői réteg és a munkavállalók szintje.
Valóban, a méret, a munkavállalók száma és a földrajzi kiterjedtség nagyban előirányozza a komplex, és a nagyszámú munkavállaló miatt is szükséges jól strukturált, szabályozott működést. Minél nagyobb egy vállalat, annál több szabály teszi ugyanis lehetővé, hogy az akár kevésbé, akár jobban eltérő működések, gyakorlatok egy irányba mutassanak.
„Nem véletlen, hogy amikor egy szervezet növekedni kezd (új fejlődési szakaszba lép), és ezzel párhuzamosan több szabály, rendszer, folyamat kerül bevezetésre, a munkatársak ellenállásának egyik fő mondata: „nem akarok multisodni!” Miért ezek a hangok, mit élnek meg ezek az emberek? A lapos szervezet lényege a rugalmasság: kevesebb a vezetői szint, a döntéshozatal decentralizált, mert az munkavállalók nagyobb autonómiát kapnak – és élnek is vele. Kisebb családi vállalkozások, kkv-k, startupok világa ez, ahol a piaci igényekre történő gyors reakció a versenyképesség kulcsa, amit a szervezeten belüli közvetlen kommunikációval és gyors cselekvéssel érnek el. A két felépítés közötti lényegi különbség mégsem ez, hanem az, hogy miként szavaznak egymásnak bizalmat.”
Az értékrend determinálja a szervezeti felépítést – Vagy fordítva?
A lapos szervezetekben az alacsonyabb létszám miatt jobban ismerik egymást, tudják, ki miben jó, miben lehet egymásra számítani. A kiválasztási folyamat során is jobban tudnak az értékekre figyelni, hogy olyan jelentkezőt vegyenek fel adott pozícióra, aki jól illik a szervezeti kultúrába. A laposabb szervezeteknél különösen igaz, hogy személyiséget vesznek fel, nem szakembert, mert ha illik a szervezetbe, akkor „majd beletanul”. Erre vezethető vissza, hogy egy lapos szervezetben gyakran több munkakört is be tudnak tölteni az ott dolgozók, mert kevésbé körülhatároltak a felelősségi- és hatáskörök. A lényeg, hogy megbízható, azaz a szervezeti érdekeknek megfelelően fog dönteni és cselekedni.
Ezzel szemben a hierarchikus szervezetekben – annak érdekében, hogy a sokszáz munkatárs a stratégiát ugyanolyan elvek mentén valósítsa meg – erőteljesebben határoltak a szerepkörök és az azzal járó döntési jogosultságok. Nem ismer mindenki mindenkit, és nem is elvárt, hogy több területhez értsenek a kollégák. Sőt, a szaktudás iránti elköteleződés hierarchikus szervezetekben magasabb is, mint a személyiség iránti, így a kiválasztás során gyakran szakmai feladatot is meg kell oldjon a jelölt, hogy felvételt nyerjen.
„Az elszakadtság erős – és negatív – jele, amikor egy nagyobb szervezetben már siló-szemlélet van, azaz mindenki a saját érdekét helyezi előtérbe, amely intézményesíti a konfliktusokat. Ennek kiküszöbölésére a transzparencia lehet egy válasz, amikor pontosan körülhatárolt folyamatok és rendszerek mentén működik a szervezet. Ezek a koordinációt támogató mechanizmusok csökkentik a kockázatokat, ám ha túlzott ezek mértéke, akkor a döntéshozatal gyorsasága, és ezzel a szervezet innovációs képessége is hanyatlik. A jó arányok megtalálása a vezetés feladata – és olykor művészete.”
Hogyan hat a struktúra a munkatársak egymás közti kapcsolataira?
Mindezek azt is előrevetítik, hogy lesznek olyan emberek, akik inkább lapos szervezetekben, és olyanok, akik inkább hierarchikus szervezetekben tudnak jól teljesíteni, illetve érzik jól magukat. Az előbbi olyan személyiségeknek való, akik örülnek az autonómiának, kreatívok, és örömmel látják munkájuk (piaci) hatását. További előny, ha szeretik, ha a munkahelyükön családiasabb a hangulat, tudnak a munkatársak egymás örömeiről és nehézségeiről, mert az odatartozás élménye erőteljesebb. Természetesen itt is lehetnek konfliktusok – leginkább a nem tisztázott felelősségi- és hatáskörök miatt, de azok kezelése a mindennapok része, épp a magasabb bizalmi szint miatt. A nagyobb szervezetekben ehhez képest a biztonságot szerető, és munkára inkább koncentráló munkatársaknak van helyük. Természetesen itt sincs rideg tartás, a szervezeti egységeken belül lehet családias a hangulat, de az egész szervezet nincs „behálózva” ismeretségekkel, barátságokkal. Az itt dolgozó munkatársak a hierarchiát is jobban viselik, azaz könnyedebben elfogadják és megvalósítják a nélkülük meghozott döntéseket, a fel nem oldott (struktúrába ágyazott) konfliktusokat.
Dr. Beck-Bíró Kata
szervezetfejlesztő, tréner, coach
A két modell közötti különbségek akkor válnak élessé, amikor például egy családi vállalkozás/startup növekedésnek indul. A sikeres transzformáció egyik legfontosabb momentuma, hogy az alapító önmaga is tudatosan kezelje a stratégia váltásából származó struktúra-, és így szervezeti kultúra váltást. Startupok esetében tipikus fájdalompont, hogy amíg kis szervezetként működik, addig a sikert a mérnökök, informatikusok biztosítják, így nekik van a kitüntetett pozíciójuk, ám a növekedéshez már reflektorfénybe kerülnek a gazdasági pozícióban dolgozó munkatársak is, az értékesítők, marketingesek és a HR-esek is. Még ha az alapítók ezt fel is ismerik, a pozíciójukat féltők könnyen ellenállnak a változásnak, és ezzel meg is tudják bénítani a szervezet hatékony átállását a növekedési pályára.
Összességében látható, hogy a két szervezettípus más helyzetben és más belső erőforrásokkal tud hatékony lenni. Ideális állapot az egyensúlyt biztosító szervezeti kultúra kiépítése, fenntartása: a rugalmasság és az emberközpontúság mellett tudni a stabil, skálázható működéshez szükséges rendszereket, folyamatokat. Ez a vezetés dolga, amiben a HR rendkívül nagy szerepet tud vállalni.
