Hogyan legyünk jó középvezetők egy folyamatosan változó világban?

A menedzsereknek egyszerre kell képviselniük csapatuk élén a felsővezetők hosszú távú stratégiai döntéseit, illetve a munkavállalók aktuális elvárásait, kihívásait, kéréseit. De hogyan lehet ezek között fejlődni és jól egyensúlyozni? Milyen dilemmákkal találkoznak a középvezetők a mindennapok során? Milyen hatása van a viselkedésüknek a csapatukra nézve? Dr. Beck-Bíró Kata szervezetfejlesztő, tréner, coach válaszolt.

A középvezetők széles réteget alkotnak a munkaerőpiacon, és a feladatkörük is szerteágazó lehet – mást jelent menedzsernek lenni egy 20 fős kkv-ban és egy 1500 fős multinacionális vállalatnál. Tehát ilyen szempontból számos különbség van középvezető és középvezető között is. A munkakörük általában megköveteli, hogy nekik is legyen szaktudásuk, de minél nagyobb cégnél minél magasabb szintre kerül valaki, annál több vezetői tudás is szükséges. Ennek az egyensúlynak a megtalálása az egyik első kihívás, amivel a középvezetők találkoznak: meddig tart a szakértői szerep, és honnan kezdődik a vezetői iránymutatás.

A középvezetők legfontosabb képessége: sok tűz között is állva maradni

„Egy középvezetőnek azért izgalmas a munkája, mert a munkavállalók rövidtávú gondolkodását és a napi operatív feladatokat kell összekötnie a felsővezetői hosszú távú gondolkodással. Tehát van egy tolmács szerepe, hogy a felsővezetői stratégiát, elvárásokat lebontsa a saját területére: mit jelent az, hogy növekedni szeretnénk? Egy HR középvezető esetében például azt, hogy milyen kompetenciákat kell lefedni, hány új munkatárs szükséges ehhez, vagy mi oldható meg belső képzéssel. Viszont tolmácsolnia kell a munkatársak igényeit is a felsővezetés felé – mi a véleményük a jelenlegi bérszintekről, hogy érzi magát a csapat, milyen az elkötelezettség, a motiváció” – írta le a középvezetők egyik legfontosabb feladatát Dr. Beck-Bíró Kata szervezetfejlesztő, tréner, coach.

A szakértő elmondásai alapján megkülönböztethetünk struktúrából, illetve szakmai készségekből, képességekből eredő dilemmákat, feszültségeket.

Kata szerint az már részben strukturális, részben szakmai kérdés, hogy a középvezető milyen szinten vesz részt az operatív működésben, mivel mennyit foglalkozik. Korábban már beszéltünk erről, de ha nem sikerül megtartani a szakmai-vezetői egyensúlyt, akkor könnyen bele lehet esni a mikromenedzsmentbe is. Az előbb említett helyzetek miatti feszültség szorongást, félelmet kelthet a menedzserekben, amit abba csatornázhat be, hogy például autoriterebb a kelleténél, magánál tart olyan döntéseket, amiket nyugodtan kiadhatna, merthogy ő sem érzi magát biztonságban.

A másik szélsőséges eset, ha a kontroll helyett „elfut” a csapatától, és a saját csapatának vezetése, az igények meghallgatása helyett a felsővezetés felé fordul és inkább a saját jólétére, előmenetelére figyel. Ez alapján úgy tűnhet, hogy bízik a csapatában, és rájuk bízza a feladatokat, de valójában csak rájuk hagyja ezeket. Ezt a különbséget pedig a kollégák is megérzik.

Biztonságot és bizalmat vár a legtöbb munkavállaló

Az elmúlt évtizedekben a VUCA mozaikszó írta le a világunkat:

• Volatile (gyorsan változó),
• Uncertain (kiszámíthatatlan),
• Complex (bonyolult)
• és Ambiguous (bizonytalan).

Mára ez azonban megváltozott, és a szakértők már inkább a BANI-val jellemzik a környezetünket:

• Brittle (törékeny),
• Anxious (szorongó),
• Non-linear (nem-lineáris),
• Incomprehensible (érthetetlen).

„Ezek mentén én azt látom, hogy általánosságban egy sokkal szorongóbb, fáradtabb munkaerőpiaccal találkozhatunk, és a középvezetőknek most különösen sok energiát kell fordítaniuk arra, hogy ebben az egyébként felfoghatatlanul gyorsan változó munka- és gazdasági környezetben motiválni és lelkesíteni tudják az egyre gyakrabban szorongó munkatársakat. Merthogy ebben a folyamatosan alakuló világban gyorsabban kiégnek az emberek. Úgyhogy a menedzsereknek sokkal türelmesebbnek és bátorítóbbnak kell lenniük, hiszen az lenne a cél, hogy egymást támogassuk: ne csak a szinteken, csapatokon belül, hanem azokon kívül is.”

Hozzátette, a középvezető személye nagyon nagy hatással van a környezetére. Egy jó csapat sokáig a cégnél tarthat egy munkavállalót, még akkor is, ha nem jön ki a vezetőjével, de egy jó vezető mellett sokkal tovább kitartanak a lojális dolgozók egy nem megfelelő környezetben is.

„Ezért gondolom, hogy most a legfontosabb egy középvezető részéről, hogy pszichológiai biztonságot tudjon nyújtani a munkatársaknak, megértse a csapata igényeit – ami egyébként rengeteg munka, hiszen mindenkinek más nyújt biztonságot. Van, akinek az kell, hogy beszélgessenek a szünetekben, van, akinek dicséretre van szüksége, míg mások a bizalmat, az autonómiát értékelik a legjobban. Ha azt érzi a munkatárs, hogy figyelmet kap, hogy számíthat a vezetésre, aki lehet, hogy nem tudja biztosítani neki a legfontosabb igényeit, de ha elmondhatja a problémáit, és tudja, hogy meghallgatják, akkor az már lehet a második legjobb dolog a listáján. Ha egy vezető tud egy jó csapatdinamikát létrehozni, akkor az megint csak egy nagyon erős megtartó erő, mert a sok szorongás kapcsán nagyon fontos egy megtartó közeg biztosítása.”

Különösen igaz ez a mesterséges intelligencia korában, ahol nagyon könnyen fordulunk az AI-hoz beszélgetni. „Jó lenne, hogyha a középvezető bátorítaná az ember-ember kapcsolatokat, találkozásokat, ami bár megerőltetőbb sok esetben, hiszen fel kell öltöznöm, mosolyognom kell, hiszen 9 és 17 óra közé kell szorítanom, de ez tart meg minket a közösségben” – fogalmazott a szakértő.

Milyen kompetenciákra van most leginkább szükség? Miket kell erősíteni középvezetőként?

Kata szerint a fejlődéshez és a hosszú távú fennmaradáshoz a nulladik lépés, hogy legyen a középvezetőnek egy belátása, hogy neki ezekre az új készségekre szüksége van; hogy az eddig megfelelő vezetői kompetenciák minden külső tényezővel együtt megváltoztak. Most is tudnia kell célokat felállítani, azokat lebontani feladatokra, egyénekre, de a motiválás már nem csak azt jelenti, hogy pénzt vagy fizetésemelést adunk, mert valakinek épp másra lesz szüksége. Vagyis lássa be, hogy nem csak egy valóság létezik. Egy jó példa erre a munka-magánélet egyensúlya.

„Ahogy a biztonság esetében, itt is különböző embereknek mást-mást jelent ez az egyensúly. Valakinek az kell hozzá, hogy dolgozhasson otthonról (vagy éppen csak az irodából dolgozzon), másnak a közös ebédekre van szüksége, míg egy harmadik kollégának a határok átjárhatósága kell (pl. beviheti a munkahelyre a kutyáját).  Egy coach típusú középvezető például pont abban tud segíteni a munkatársaknak, hogy beszélgetéseken keresztül meghatározzák azt, hogy kinek mit jelent a munka-magánélet egyensúly, és támogassa a kollégáit abban, hogy felismerjék, mi kell nekik ahhoz, hogy fenntarthatóan működjenek, önazonosak legyenek és elkerüljék a kiégést. Ez szerintem egy új vezetői készség, amire nagyobb hangsúlyt kell fektetniük a szakembereknek.”

Egy másik nagyon fontos vezetői készség, amit vezetőképzésben jártas coach szakértőnk kiemelt a párbeszéd kialakítása és fenntartása, vagyis hogy a kihívást jelentő, konfliktusos pillanatokban ne azonnal reagáljanak – legtöbbször negatívan –, hanem párbeszédet kezdeményezzenek az érintettekkel. „Hiszen ha megértik a másik valóságát, azt hogy ő mit lát ugyanabból a helyzetből, mindjárt más megvilágítást adhat. Ilyen lehet akár egy generációk közötti konfliktus – ami az egyiknek jó volt 10-20 évig, azt a másik szeretné megváltoztatni, vagy legalábbis saját igényeire szabni. Ilyenkor különösen fontos, hogy megismerjük és megértsük, mit és miért szeretne máshogy csinálni a kollégánk. Régen az volt a középvezetői elvárás, hogy oldják meg a konfliktust – ma már az a cél, hogy végigvezessék a tanulási folyamaton az érintetteket.”

Egy mindenen átívelő készség pedig a tanulás készsége. Zárásként Kata kihangsúlyozta, hogy 2025-ben nem tudni kell, hanem tanulni; már nincsenek mindent tudó szakemberek, helyette pillanatnyi tudások vannak.

Készítette: Varsányi Zsófi