Nem csinálhat a főnök mindent

A vezető egyik legfontosabb feladata a delegálás, mégis komoly problémákat okoz a vállalatok működésében, ha a vezető mindent maga akar megvalósítani. A Hewitt Legjobb Munkahely-felmérésben olvashatjuk, hogy a felső vezetők negyede heti 40-49 órát dolgozik, a válaszadók fele 50 óránál is többet, az ötödük pedig még ennél is "szorgalmasabb", 60-80 órát tölt munkával egy héten. Nehéz megállapítani, hogy egy vezető azért van éjszakába nyúlóan az irodában, mert sok a munkája, netán rosszul osztja be az idejét, vagy azért, mert kényszeresen ragaszkodik ahhoz, hogy mindent ő végezzen el.

A munkaszervezetek különleges jellemzője a delegálás iránti igény. A szervezet különböző tevékenységeit szét kell osztani a szervezet tagjai között. A vezetés magában foglalja azt, hogy a munka több ember erőfeszítéseinek eredménye, amelyet egy ember koordinál. A tevékenységeket meg kell tervezni, szervezni, irányítani és ellenőrizni. Ez maga a delegálás, egy speciális vezető-beosztott kapcsolat.

A delegálás művészete nem más, mint világos hatáskörben megállapodni a beosztottakkal, megadni számukra a szükséges autonómiát és felelősséget, majd teljesítményüket figyelni fölösleges beavatkozás, illetve munkájuk örökös ellenőrzése nélkül. Ahol lehetséges, a delegálást javasolt összekapcsolni valamilyen "jutalmi rendszerrel", mint például az előléptetés lehetősége, vagy a személyes fejlődés.

Gyakran előfordul, hogy egy már jól működő csoportban éppen azt a munkatársat nevezik ki, aki szakmailag a legkiemelkedőbb. Neki gyakran igazi kihívás a vezetői feladatok ellátása, és szívesen foglalkozik újra és újra a korábbi "operatív" munkáival. Csakhogy a vállalat nem ezért fizeti, hanem vezetői feladatai - tervezés, irányítás, kommunikáció - ellátásáért. Nem lehetnek hatékonyak azok a vezetők, akik azon, hogy mit lehetne tenni csak olyan szempontból gondolkodnak, hogy ők mit tudnak tenni. A vezetés nem szóló tevékenység: meg kell tanulni elfogadni azt, hogy valaki másoktól függ. A jó vezetővé válás egyik kulcsa ennek a függőségnek a kezelése.

A delegáláshoz bátorság kell

Az időhiány a leggyakoribb kifogás a delegálás elkerülésére. Sok vezető azt mondja, "mire elmagyarázom, mit kell tenni, már régen megcsináltam". A Business Coach Szakmai Szövetség szakemberei szerint ez rövidtávon igaz is lehet, ám egy vezető hosszú távon éppen a delegálással takaríthat meg időt.

Sokszor a profizmusra való törekvés, a hibáktól való félelem gátolja meg a delegálást, illetve a félelem a felelősség szétforgácsolódásától és az autoritás szétterjedésétől. Néhány önbizalomhiánnyal küzdő vezető pedig azt vetíti maga elé, hogy a feladatok kiosztása után az ő munkája - azaz ő maga - láthatatlanná válik, úgy tűnhet, hogy a főnöknek nincs semmi dolga, pedig tervez, fejleszt, vezetőket nevel és a karrierjét építi.

Leggyakrabban az újonnan kinevezett vezetők számára nehéz a delegálás. Ennek egyik oka az, hogy azért nevezték ki, mivel korábbi munkáját jól csinálta. Ezeket a sémákat hozza magával, ahelyett, hogy fejlesztené beosztottait, hogy jobban tudjanak dolgozni. A delegálással kapcsolatos vonakodás oka lehet az is, hogy a gyermekkorban és az egyetemi évek alatt erről általában lebeszélik az embert. Csak kevés lehetőség van az elsajátítására, ezért amikor az emberek először válnak vezetőkké, akkor rendszerint meglehetősen hadilábon állnak vele.

A delegálást befolyásolja a vezetőnek a beosztottakról kialakított képe is, illetve a bizalom hiánya: a félelem, hogy a beosztott nem képes megfelelően elvégezni a munkát, vagy épp az ellenkezője, hogy túl jó munkát végez. A bizalom megteremtése az egyik legnehezebb lecke sok vezető számára, és vannak, akik ezt soha nem tanulják meg. Hinni kell a saját és a kollégái teljesítményében, és el kell fogadnia azt, hogy a delegált tevékenységeket esetleg mások nem úgy végzik el, mint ahogy ő tenné. A sikeres delegálásnak ez lehet az egyik legnehezebb aspektusa.

A hibákból tanulunk

A delegálás valójában tanítás. A jó vezető arra törekszik, hogy folyamatosan utánpótlást neveljen. Ehhez egy kiváló eszköze a delegálás, hiszen a megfelelően delegált és elvégzett feladat fejleszti a munkatárs készségeit, növeli önbizalmát, fokozza elégedettségét a munkahelyen. Ám a vezetők néha maguk sincsenek "kiképezve" a delegálás fortélyaira, illetve művészetére. Valószínű nincsenek tudatában a hatékony delegálás szükségességének és fontosságának, valamint annak, hogy az mit von maga után.

Vannak vezetők, akik azt mondják, hogy gyenge alkalmazottak miatt nem tudnak delegálni. Egy jól végrehajtott feladat viszont épp a gyengébb beosztottak készségeit fejleszti. Olyan feladatot kell adni a munkatársnak, ami csak kicsit haladja meg képességeit. Ez motiválja, ebből tanul. A folyamatos delegálás, "helyzetbe hozás" építi az ütőképes csapatot.

A munkatársak fejlesztése azért is fontos, mert közben önállóbbá válnak. A feladatok átadása történhet személyzet-fejlesztési céllal is - növelve a munkatársak elégedettségét és elkötelezettségét. Emellett a készségfejlesztés egyik legegyszerűbb módja.

Akkor hogyan delegáljunk?

A folyamat leginkább akkor alkalmazandó, amikor a delegált feladat egy összetett, hosszabb ideig tartó munkát, projektet takar. Érdemes ugyanis egy teljes munkafeladatot átadni: lényegesen nagyobb elégedettség érhető el, ha nem csak munkarészeket ad át egy vezető, hanem teljes, önálló feladatokat. Ha sikerül kiválasztani a megfelelő embereket, akkor a munkatársak szívesebben keresnek elegáns és teljes mértékben megfelelő megoldásokat.

1. lépés: Meg kell határozni a szükségletet!
Meg kell határozni, hogy mit kell delegálni! A vezető készítsen tevékenységlistát, és abból válassza ki azon feladatokat, amelyekkel mások fejlődését elő tudja segíteni, amelyeket mások hatékonyabban tudnak elvégezni, mivel vagy jobban képzettek azon a területen, vagy egyszerűen csak olcsóbb a munkaidejük. Érdemes munkanaplót vezetni, hogy a főnök abból válassza ki azokat az alacsonyabb szintű munkákat, amelyekkel túl sok időt tölt.

2. lépés: Válassza ki a megfelelő embert!
Állapítsa meg, kinek akar delegálni, és miért ezt a személyt választotta! Hogy milyen messzire tud egy vezető menni a feladatok delegálásában, nagymértékben attól függ, milyen emberei vannak (képességek, gyakorlottság, megbízhatóság). "Jó" emberek esetében nagy munkafeladat is átadható, minimális intervenciós veszéllyel és igénnyel, míg gyenge munkatársak esetén szoros és gyakori ellenőrzés szükséges.

3. lépés: Tervezze meg a delegálást!
Mit kell megvalósítani a delegálási terv keretein belül? Vázoljon fel egy képet arról, hogy milyen eredményt akar elérni! A vezetők alapos értékelést készítenek a helyzetről - mind a külsőről, mind a belsőről -, összegyűjtve azokat az alapvető tényezőket, amelyek segíthetik vagy gátolhatják erőfeszítéseiket, és képessé teszik őket reális célok kitűzésére.

A vezetők nagy figyelmet fordítanak arra, hogy reális, ésszerű, kihívást jelentő és elérhető célokat jelöljenek ki. Ezek az ellenőrző pontok, amelyek a közös elvárásokat alkotják, amely elvárások képzik a legfontosabb menedzseri döntések alapját. A vezetők jól tudják, hogy célok nélkül az emberek feladatorientálttá válnak eredmény orientáltság helyett.

4. lépés: Tartson delegálási megbeszélést!
A megbeszélés folyamán meg kell határozni azokat a specifikus eredményeket, amiket el kell érni: az elvárt konkrét végeredményt. Ezután következik a szabályok és korlátok felvázolása a kiválasztott emberekkel.

5. lépés: Készítessen akciótervet!
Akinek a feladatot delegálták, el kell készítenie egy akciótervet, mely tartalmazza a cél eléréséhez vezető lépéseket. Ez a munkatársat önálló gondolkodásra ösztönzi, és a felelősség egy része őt terheli. A jó vezető nem ad megoldást, nem fosztja meg a beosztottat a sikerélménytől és a tanulás lehetőségétől, hanem hagyja, hogy ő találja meg a szükséges lépéseket és eszközöket.

6. lépés: Tekintse át a tervet!
Meg kell vitatni a már felépített akciótervet. A jó vezető vigyáz arra, hogy ne vegye vissza a felelősséget! Itt van lehetőség a mérföldkövek meghatározására is, hogy mely időpontokban szükséges a vezetővel a részeredményekről beszélgetni. Ez lehetővé teszi, hogy a vezető képben legyen a folyamatot illetően, szükség esetén beavatkozhat, hogy a teljesítmény a határidőre megszülessen, anélkül, hogy folyamatosan a beosztottja háta mögött állna.

7. lépés: Valósítsa meg a tervet!
A tervet akkor lehet megvalósítani, ha látjuk, hogy minden érdekelt személy érti, hogy mi a szerepe az egész vállalkozásban, és elkötelezi magát a megállapodás szerinti eredmények elérésére, valamint közösen cselekszik a terv megvalósításának érdekében.

8. lépés: Ellenőrizzen!
A sikeres vezető ellenőrzi a korábban kitűzött célokat, amelyeket a delegálás harmadik lépésénél határoztak meg. Ezt egy hatékony utánkövető módszerrel teszi, amely megmutatja az eltéréseket az elvárt céloktól. A delegáló nem veszhet el a részletekben, koncentrálnia kell azokra a tényezőkre, amelyek a projekt sikerességét veszélyeztethetik. Ne feledjük, ha a delegált nem végzi el az adott időre, az adott minőségben a feladatot, akkor az a vezető felelőssége is. Ám az állandó ellenőrzés a delegálás ellensége: csak a megjelölt riport időpontokban szabad információt kérni.

A helyes kommunikáció aranyat ér

Előfordulhat, hogy a munkatárs, miután megtudta, milyen feladat vár rá,"vissza akarja passzolni a labdát". Ilyenkor a legtöbben kifogásokat keresnek, ellenvetésekkel élnek, kerülő kérdéseket tesznek fel.

Ha a vezető ekkor a "Hadd gondolkozzam..." vagy a "Majd ellenőrzöm valakivel..." választ adja, annyi, mintha visszavette volna a megbízást. Kicsit jobb a helyzet, ha a "Keress fel később emiatt...", illetve a "Tudasd velem, ha segíthetek..." formula, ám ez lelassítja a folyamatot. A döntéseket elhalasztják, és a delegálás csak részben valósul meg.

A munkatársat úgy lehet felelősségben tartani, ha a főnök biztatja ("Tudom, hogy meg tudod tenni..."), kérdezgeti, illetve biztosítja a bizalmáról, de nem szól bele a munkájába. A delegálás ekkor sikeres és teljes.

Ha viszont a beosztott megakad a munkában, nehézségei vannak, akkor érdemes segítséget nyújtani, ám nem szabad megcsinálni helyette sem a rész-, sem az egész feladatot. Ebben az esetben akár egy coach bevonása is pozitív hatású lehet.

A problémák megoldhatók

A Business Coach Szakmai Szövetség munkatársa egy vezető magyar lakossági bank fiókvezetőjével azon dolgozott, miként tudja jobban beosztani idejét. Az egyik coach találkozón azt a feladatot kapta, hogy a következő találkozásra készítsen egy időtükröt: egy héten át egy táblázatot töltve kövesse nyomon negyedórás bontásban, milyen tevékenységekkel tölti a napját. A következő találkozón megvizsgálták ezeket, s kiderült, hogy több órát tölt hetente olyan feladatokkal (mint például hitelügyintézés), amelyet egy ügyféltanácsadója is el tudott volna végezni. A "miért csinálja?" kérdésre azt válaszolja, hogy azért, mert szereti. Korábban ő is ügyféltanácsadóként dolgozott, így nevezték ki fiókvezetővé.

Miután közösen kiválasztották azokat a tevékenységeket, melyeket a beosztottak is csinálhatnának, megvizsgálták mely munkatárs(ak) alkalmasak az adott munka elvégzésére, s miért, illetve a feladat miként illeszkedik a fiók és a kiválasztott munkatárs célkitűzéseihez. Ezután megbeszélték és elpróbálták a delegálás folyamatát. A szituációs gyakorlatok után visszajelzést kapott, felismerte, mit csinált jól, s mit kellett volna másképp tennie. A feladat a delegálás éles alkalmazása volt, majd a következő találkozón megvitatták a tapasztalatokat. A legnagyobb kihívást a fiókvezetőnek az jelentette, hogy ne ő rágja a munkatárs szájába, miként végezze a hitelügyintézést, hanem hagyja, hogy ő dolgozza ki a saját "akciótervét". A delegálás eredményeképpen a korábbinál 20-25 perccel hamarabb tudott hazamenni a fiókból, több ideje maradt a családjára, kikapcsolódásra.

Fotó: profimedia.hu