Mit üzen a megnövekedett fluktuáció és hogyan kezelhető tényleges hatékonysággal? Ezt járjuk körbe a mai posztban.

A munkáltatók számos nehézséggel találták szembe magukat az év első felében, és valószínűleg bőven akadnak olyanok, akik számára a kihívások még nem értek véget.

„Sok, a koronavírus járvány időszaka alatt a vezetőjében csalódott munkavállaló dönt most a távozás mellett, akár anélkül is, hogy tudná, hol folytatja majd a munkát. A jelenség elsősorban a fehérgalléros, szaktudást igénylő területeken tekinthető tendenciának, különösen az IT és a HR szakemberek, valamint a mérnökök körében” – vallja Drávai Gabriella, az Eureka Games HR szakmai vezetője, akivel az árulkodó miértekről és a munkáltatók előtt álló feladatokról beszélgettünk.

Ahol az alapok hiányoznak

Bár számos jó példát láthattunk arra, milyen gyorsan és jövőbe mutatóan reagáltak egyes munkaadók a tavaszi eseményekre, azonban a szakember szerint nem mindenki vette ilyen könnyen az akadályokat, a rossz tapasztalatok pedig katalizátorként hatottak azokra a munkavállalókra, akik esetleg már korábban sem érezték jól magukat a munkahelyükön, de a fizetés, vagy a csapat még ott tartotta őket.

Hasonlóan rosszul hatott a valós indok nélküli bércsökkentés, vagy az, ha csupán negatív visszajelzéseket kaptak a munkavállalók, az akár fokozott teljesítményük ellenére is. „A bizalmatlan vezetői attitűd, a menedzsment bizonytalanságai, a rugalmatlanság, a kétoldalú kommunikáció hiánya különösen láthatóvá vált az elmúlt időszakban, amely tényezők természetesen a dolgozói közérzetet is befolyásolták, és nem maradtak következmények nélkül sem” – vonja le a tanulságot Gabriella.

Mekkora a baj?

Azok a cégek, akik fokozódó elvándorlási kedvvel szembesülnek, a munkáltatói márkájuk miatt is aggódhatnak, ugyanis azok a munkavállalók, akik a fentiekkel összefüggésben távoznak, jó eséllyel adják tovább negatív véleményüket az elhagyott munkahelyről az ismerőseiknek is, és a kör az internet korában egészen széles lehet. „A probléma tehát sokkal súlyosabb annál, minthogy a megüresedett pozíciókat újra be kell tölteni, hiszen, ha híre megy, hogy a munkaadó nem kellő figyelemmel, emberséggel, bizalommal áll a munkavállalóihoz, aligha akad majd számára megfelelő jelentkező, a márka presztízsének helyreállítása pedig nem kevés idő-, pénz- és energiabefektetést kíván” – figyelmeztet a szakember.

De mégis hogyan állítható meg ez a lefelé tartó spirál? Az egyik válasz a sokszor egyáltalán nem alkalmazott exit interjúkban keresendő. „Ez az az egyszerű eszköz, amelyet bármelyik munkáltató, akár már holnaptól bevethet, mert nem szükséges hozzá semmilyen előkészület, kizárólag a megfelelő hozzáállás, vagyis, hogy a beszélgetést vezető ne kezelje ellenségként a távozót. Fontos, hogy őszinte légkörben valósuljon meg a kilépő interjú, és az exkolléga érezze, kíváncsiak, nyitottak a távozása okára – azokra az értékes információkra, amelyek nyomán a szervezet jobbá válhat” – osztja meg interjúalanyunk.

Mivel nagyon sok múlik az interjúztató személyén, érettségén, érintettségén, érdemes megfontolni a külső szakember bevonását, aki kívülállóként semleges terepet teremthet ehhez az érzékeny beszélgetéshez. „Neki esetenként könnyebben megnyílhatnak a távozók, és a szakember jelenlétével az is elkerülhető, hogy túlságosan klisés legyen a párbeszéd, vagy netán sárdobálásba fulladjon. Ha a munkavállaló a benne felgyülemlett negatív érzéseket éppúgy kiteheti az asztalra, mint a felmondása okát, az ide vezető tapasztalatait, javaslatait, garantáltan jobb szájízzel fogja becsukni maga mögött az ajtót” – emeli ki Gabriella.

Tükröm, tükröm...

A munkavállalói visszajelzések akkor válnak valódi értékké, ha a munkáltató levonja az elengedhetetlen következtetéseket, majd pedig azok nyomán cselekszik is. „A távozók véleménye valószínűleg mutat majd hasonlóságokat, ami egyfajta látleletet ad majd a cég gyenge pontjairól. Ez lehet például egy fejlesztendő vezető, aki miatt többen is beadták a felmondásukat, vagy a munkát nem támogató légkör, a nem megfelelő csapatösszetétel, esetleg a kifogásolható munkakörülmények, feltételek, ahogy az is előfordulhat, hogy a dolgozók nem érezték megbecsülve, elismerve magukat, sőt akár komolyabb szervezeti összefüggésekre is fény derülhet” – fejti ki a szakember.

A következő lépésnek számító akciótervet mindig a probléma mértékének megfelelően szükséges összeállítani interjúalanyunk szerint: „Ha csak apróbb beavatkozások indokoltak, azokat ajánlott minél gyorsabban megtenni, amennyiben viszont nélkülözhetetlen a nagyobb volumenű, cégkulturális szinten megmutatkozó változás, azt transzparensen kommunikálni kell, beismerve a hibát, és megmutatva a megoldáshoz vezető utat is a dolgozóknak.”

Kérdezni mindig arany

És itt jön egy jolly jokernek is tekinthető pont, vagyis a munkavállalók bevonása. „A vállalatnál dolgozók hihetetlen erőforrást testesítenek meg, hiszen ők azok, akik nap mint nap tapasztalják a problémákat, kézenfekvő tehát, hogy munkáltatóként feltegyük nekik a kérdést, hogy szerintük hogyan lehetne jobbá tenni a szervezetet – a válaszaik garantáltan a leghitelesebbek lesznek” – hangsúlyozza Gabriella.

A dolgozók megkérdezése történhet formális vagy informális módon, kérdőívvel, munkavállalói fórumon beszélgetve, vagy egy tematikus workshopon. A lényeg a tényleges figyelem és reagálás a dolgozói igényekre, amely gesztus szintén nem marad viszonzatlan a munkavállalók felől.

Készítette: Istók Nikoletta