A szervezet sokkal több, mint együtt dolgozó kollégák összessége, akkor is, ha egy kisvállalatról vagy egy növekedésnek indult startupról van szó. Összefoglaltuk a meghatározó különbségeket.

Egy induló vállalkozás jellemzően a barátokkal, családtagokkal kezdi meg egy ötlet kidolgozását, és ez a fázis még általában eredményes is, azonban ahogy elindulna a megvalósítás, egyre több súrlódás és belső feszültség kísérheti a munkát. A problémák forrása többnyire nem az egyéni elköteleződés hiányában, az együttműködések minőségében vagy a piaci helyzet adta nehézségekben keresendő, hanem abban az egyszerű tényben, hogy egy szervezet hatékony működtetése egészen másfajta hozzáállást kíván, mint ami magát a céget életre hívta. Hogy mitől szervezet a szervezet, mely ponton és hogyan érdemes belekezdeni a fejlesztésébe, arra Bódi Gabriella, az Eureka Games szervezetfejlesztési szakértője és Drávai Gabriella, az Eureka Games HR szakmai vezetője adja meg a válaszokat.

Világos szerepek, feladatok, folyamatok

Egy szervezet legfontosabb jellemzője, hogy azonos cél érdekében, különböző funkciókat hangol össze, melyben elengedhetetlen a hierarchia alapvető megjelenése is. „Mérettől függetlenül minden vállalatban döntéseket kell hozni, feladatokat kell meghatározni, melyekhez felelősöket, illetve határidőket kell rendelni, és bizony mindezt valakinek számon is kell kérnie, esetleg negatív visszajelzéseket is szükséges adni, ha az eredmények hiánya azt megkívánja. Amíg ennek a kultúráját, folyamatait nem alakítják ki, addig nehéz szervezetről beszélni” – kezd bele a témába Bódi Gabriella.

A szervezeti működésben tehát vannak döntéshozók és pontosan definiált folyamatok, szabályok, amelyek a mindennapok kereteit biztosítják.

A fentieken túl egy valódi, hatékonyan működő szervezet képes tanulni a hibáiból, képes a megújulásra, a munkatársak motiválására és megtartására, továbbá képes meglátni és hatékonyan felhasználni a belső erőforrásokat, értékeket, valamint rugalmasan reagál a piaci változásokra.  Egy ilyen szervezetben nincs szükség szigorú szabályokra vagy megfélemlítésre, hiszen a rendszer a fejlődést, az egyéni képességek fejlesztését támogatja, nyitott az újító ötletekre, teret ad a kreativitásra, a csapatok önálló működésére és képes az innovációra.

A döntő pont

A szervezetfejlesztési szakértő szerint az organikusan kialakuló startup jellegű cégek előnye, hogy nagy lelkesedéssel és motiváltan dolgoznak benne a munkatársak, vállvetve a tulajdonosokkal. „Kezdetekkor a hőn áhított tulajdonosi szemlélet is jelen van a mindennapokban, szinte magától működik a gépezet, hiszen a csapatot a közös létrehozásának flow-ja hajtja. Ez később, a létszám növekedésével és a munkatársak cserélődésével fokozatosan veszik ki a szervezetből, ami markáns vészjelzés lehet a tudatos kisvállalati vezetőknek, hogy eljött a változás, vagyis a valódi szervezetté válás ideje.”

Hasonlóan a szükséges keretek hiányáról árulkodhat az is, ha a működés hatékonysága csökken, esetleg fejetlenség lesz úrrá a csapaton, megjelenik a rivalizálás, és a bizonytalanság lengi körül a munkavégzést. „Amikor a csapat már leginkább egy puskaporos hordóra hasonlít, ami bármikor felrobbanhat, az akár a cég sikerességét is veszélybe sodorhatja, vagyis a felelősségi területek, szerepek, folyamatok definiálása ezen a ponton már leginkább létkérés, nem pusztán az eredményességről szól” – vallja a szakember.

Minél hamarabb, annál jobb

A szervezet akkor válik azzá, ami, amikor megvalósul a feladatkörök koordinált működtetése, egy egészen konkrét cél égisze alatt. Amíg ide eljut egy cég, egy csapat, az nem hetek vagy hónapok eredménye, és az első szervezetfejlesztési lépések általában belső kezdeményezésre, intuitívan történnek meg. „Soha nem lehet elég korán elkezdeni a fejlődési folyamatot, hiszen már egy vállalkozás kezdetén is számos kérdésben szükség van a határok és működési elvek megfogalmazására, legyen szó munkaerő-felvételről, ügyfélkapcsolatokról, külső és belső kommunikációról, marketingről, logisztikáról vagy adminisztrációról. Minél tudatosabban és tervezettebben zajlik mindez, annál kevesebb idő és energia szükséges a megfelelő végkifejlethez” – fejti ki Drávai Gabriella.

És egy fontos tévhitről is említést tesz, ami nem pusztán időben és energiában jelenthetet többletet az érintetteknek, de extra költségekben is testet ölt: „Sokan gondolják még ma is úgy, hogy akkor érdemes nekikezdeni a szervezetfejlesztésnek, amikor már “ég a ház”, jobb esetben “érezzük a füst szagát”, hiszen amíg nincs baj, addig minden jól működik. A rossz hír azonban, hogy évek óta a verseny dominál az üzleti környezetben, ami a munkaerőpiacra éppúgy igaz, mint a fogyasztók figyelmére vagy a versenytársakra. Az a szervezet, amely a változásokra előre felkészül, sokkal hatékonyabban fog működni, mintha a változó körülményekre csak utólag reagál, ami nem meglepő módon feleslegesen sok erőforrást emészthet fel. A szervezetfejlesztés tehát akkor a leghatékonyabb, ha békeidőben, előre tervezve valósul meg.”

Falatonként az elefántot

Amikor vezetők és a munkavállalók is érzik már, hogy valami nincs rendben, első körben érdemes házon belül beszélgetéseket kezdeni arról, ki hol látja a probléma gyökerét, ki milyen változtatásokat érez sürgetőnek. „Lényeges a munkaadói és a munkavállalói szempontok feltérképezése is, azonban ahhoz, hogy ténylegesen reális eredményt hozzon az állapotfelmérés, gyakran külső, objektív szem bevonására is szükség van, ugyanis, ha a szervezeten belüli beszélgetések nem teljesen őszinték – egyébként éppen a nem létező keretek miatt – az jelentősen torzíthatja a képet” – figyelmeztet a HR szakember.

Kiindulópontként hasznos lehet a teljes szervezetre kiterjedő, célzott kérdőíves felmérés, de az sem ritka, hogy tudatosan szükséges megnyitni az érintetteket a véleménynyilvánításra, például egy tréning vagy workshop formájában, megmutatva a szerepüket a változás folyamatában. Ha a problémák forrása világos, következhet az akcióterv, mégpedig egészen konkrét, és egészen kis lépésekre bontva.

„Tapasztalatunk szerint sok vállalat esik abba a hibába, hogy amikor belevágnak a szervezetfejlesztésbe, azonnali megoldást keresnek, vagyis “egyben próbálják lenyelni a mamutot”. Ez általában gyorsan csalódást és sikertelenséget eredményez – el kell fogadni azt a tényt, hogy a szervezetfejlesztés hosszabb folyamat, amit lépésről lépésre lehet tető alá hozni” – hangsúlyozza Bódi Gabriella.

Itt a vége? Dehogy!

Egy élő szervezet soha nincs kész, hiszen mindig érkeznek újabb és újabb kihívások, akár belülről, akár a piac felől, de egy jó alapokkal rendelkező, a változásokat jól kezelő, a hibáiból tanuló szervezet képes a nehézségekre, váratlan fordulatokra is tudni fogja a megfelelő válaszokat.

„Ahol a munkavállalók motiváltak, elégedettek, a munkájukat elismerik; ahol a vezetők hitelesek, figyelnek a munkavállalói igényekre és tudják jól, hogy munkatársaik nélkül nem lehetnek sikeresek, ott jó dolgozni, és mindez egyben egy jól működő szervezetet is jelent. Ezért nap mint nap tenni kell, mégpedig együtt, folyamatosan monitorozva az aktuális állapotokat, és szükség szerint reagálva is rájuk – ez a szervezetfejlesztés valódi lényege” – összegez Drávai Gabriella.

Készítette: Istók Nikoletta