Ahogy a közmondás tartja, a fejétől bűzlik a hal, ami igaznak tekinthető a vállalatokra is, természetesen optimális esetben fordított előjellel is! A jó vezető nem pusztán ismeri a csapatát, de képes motiválni, hatékony munkára is sarkallni kollégáit, ráadásul mindezt jó hangulatban, egymásra odafigyelve, egy nyelvet beszélve. Elméletben egészen egyszerűnek tűnik, kivitelezni azonban közel sem olyan könnyű – legalább is ezt mutatja a gyakorlat szakértőnk, Mezriczky László, az Ispiro Consulting ügyvezetője szerint. Jellemző hibákról és lehetséges megoldásokról beszélgettünk.

Egy vállalat alapképlete jellemzően úgy néz ki, hogy sok ember önkéntesen összeáll és igyekszik valamilyen közös cél érdekében együttműködni. A logika néhány tíz, száz vagy többezer fős cégnél is ugyanaz, vagyis, ha specializálódunk és megosztjuk a feladatokat, többre jutunk, mint egyedül. De vajon hogyan tehető hatékonnyá a közös munka? „A válasz a vállalati struktúrákban keresendő, amelyek hosszú ideje változatlanok, azaz hierarchikus felépítésűek: vannak felsővezetők, középvezetők, kisfőnökök és beosztottak. Aki feljebb van, az nagyobb összefüggéseket lát, olyan képességekkel, tudásokkal rendelkezik, amelyekkel segíteni tudja a többiek munkáját. Lefelé haladva a felelősség tartalma átalakul, a feladatok pedig egyre operatívabb jelleget öltenek” – osztja meg Mezriczky László.

A vázolt struktúra szerint a főnök vezet, ő dönt és ő kér számon, szerepe azonban kettős, és jóval árnyaltabb a felsoroltaknál.

Hogy az egyes vezetők milyen vezetési módot preferálnak, az leginkább egyéni habitusuktól, előzetes tudásuktól függ, azonban kétségtelen, hogy az autoriter irányzatok egyre inkább leáldozóban vannak, az együttműködést elősegítő vezetői stílussal szemben, amikor is a vezető nem a struktúrából adódóan tölti be a szerepét, hanem feladatközpontúan gondolkodik, és segíti csapata munkáját. „Azt látjuk, hogy egyre inkább azok a cégek válnak sikeresebbé, ahol a szervezeten belül erős a bizalom, ott ugyanis az energia nagy része a munkavégzésre fordítható. Ahol ezzel szemben a bizalom szintje alacsony, ott a folyamatos ellenőrzés emészti fel az erőforrásokat” – avat be interjúalanyunk.

László szerint a bizalomhiány mellett hatalmas problémákat okozhat a szervezetben az is, ha egy vezető úgy gondolja, neki megvannak a saját feladati, és kizárólag akkor foglalkozik a munkatársaival, amikor ráér. „Az a főnök, aki a napjai nagy részét házon kívül vagy a saját irodájában tölti, gyorsan messze kerülhet a saját csapatától, ha ugyanis a napi narratívában nincs jelen, egyszerűen nem tudja letapogatni a szervezete finom szövetét, és szépen lassan megszűnik vezetőként funkcionálni. A csapat ezt egy idő után tudomásul veszi, és önálló életre kell, vagy Szvetelszky Zsuzsa szociálpszichológus szavaival élve, a formális szervezet mögött kialakul egy rejtett szervezet, ami aztán a napi munkavégzésre is kihat. Minderre egészen addig nem derül fény, amíg jól mennek a dolgok, azonban bármilyen nehézség, konfliktus, üzleti bizonytalanság esetén, amikor a felettesnek kell kezelnie a helyzetet, azonnal világossá válik, hogy pozíciója ellenére elveszítette a kontrollt a csapata felett. Ilyenkor az érintett vezető már nem tehet mást, mint reagál az adott szituációra, a beavatkozás azonban már csak kármentés lehet.” 

A fent vázolt folyamat természetesen nem néhány nap vagy hét eredménye, és egyértelmű jelek is árulkodnak arról, ha komolyabb homokszem került a gépezetbe.

Hogy mennyire látja el funkcióját egy vezető, azt a szervezeten belüli együttműködés minősége, az általános stressz-szint, a személyes konfliktusok száma, a játszmák és rögtönzések gyakorisága is visszatükrözi. „Ha a tünetek egyértelművé válnak, bármiféle beavatkozás előtt azt kell felderíteni, hogy pontosan milyen állapotban van a szervezet, a jelek milyen irányba mutatnak, hol ismerhetők fel a gyökérokok: inkább a működésben, a folyamatok szintjén, vagy a problémák személyes jellegűek, a vezetőhöz, illetve a vezető és a kollégák viszonyához köthető. Legalább ilyen lényeges a kommunikáció minőségének felülvizsgálata is, hiszen a feleket mindig az információcsere köti össze, de ha nem tudnak szót érteni, informális és kiszámíthatatlan a kommunikáció, akkor innen ajánlott elindulni” – tanácsolja interjúalanyunk.

Az a cég, amelyik hosszútávú megoldást keres a vezetői problémakörre, annak utánpótlás-programban, illetve tehetségmenedzsmentben érdemes gondolkodnia. „Ezek a kezdeményezések nagyon jól működnek kis-, közepes és nagy méretben is. Arra is akad példa, hogy bizonyos cégeknél a vezetőnek már a belépés másnapjától foglalkoznia kell az utód kérdésével, vagyis meg kell találnia és ki kell nevelnie az őt követő vezetőt” – tudjuk meg Lászlótól.

A szakértő meggyőződése, hogy az évekre szóló munkáltató-munkavállaló kapcsolat alapfeltétele, hogy a vállalati és az egyéni jövőkép szinkronban legyen. „A feleknek kölcsönösen ismernie kell egymás jövőbeni terveit, és ezek mentén szükséges megtalálni az előremutató kapcsolódási pontokat. Ennek megfelelően érdemes a vezetőkről is gondolkodni, vagyis nem a hirtelen kinevezett főnököket kell gyors ütemben felkészíteni a rájuk váró feladatokra, hanem az ambiciózus, három-öt év múlva vezető pozícióba kerülő munkavállalókkal kell elkezdeni minél hamarabb foglalkozni. A munkaadóknak ugyanis nagy felelőssége van abban, hogy személyre és célokra szabott képzési programokon keresztül segítsék potenciális munkavállalóik vezetővé válását, mindannak a tudásnak, kompetenciabázisnak az átadását, amire egy magasabb szinten az érintetteknek szükségük lesz. Kizárólag így lehet a végeredmény ténylegesen win-win.”

Készítette: Istók Nikoletta