A mikromenedzsment nemcsak a munkavállalók számára frusztráló, de a vállalati kultúrát is gyengítheti a háttérben. Gátolja a kreativitást, aláássa a bizalmat és a fluktuációt is jelentősen növelheti, ha nem teszünk ellene. Mi áll az állandó ellenőrzés mögött? Hogyan kezelhetjük a kontrollmániás vezetőt? Kérdéseinkre Dr. Beck-Bíró Kata szervezetfejlesztő, tréner, coach válaszolt.
Mikromenedzsment a gyakorlatban
Általában negatív kontextusban olvashatunk a mikromenedzsmentről, a kutatók álláspontja azonban megoszlik a vezetői stílus értékelésekor. Legtöbben úgy gondolják, hogy ezt a stílust alkalmazó vezetők domináns és szélsőséges módon irányítják alkalmazottaikat, emiatt pedig negatív módszernek minősítik, azonban vannak olyan szakemberek is, akik a központosított döntéshozatal egyik formájának és a kockázatok csökkentésének hatékony módszerének tekintik a mikromenedzsmentet. Azt azonban fontos hozzátenni, hogy ezek az eltérő vélemények különböző szektorokban, területeken vizsgálták a vezetői stílusokat.
A mikromenedzsmenttel gyakran „gyakorlatias” vagy „részletekre figyelő” magatartásként találkozhatunk. A vezetők lehet, hogy nem is veszik észre, hogy ezt csinálják, főleg ha a stressz vagy egy-egy kockázatosabb projekt miatt szükségesnek érzik az állandó ellenőrzést. Egyértelmű, hogy sikeresen szeretnék zárni a folyamatokat, de a munkavállalók folyamatos kontroll alatt tartása inkább akadály mint megoldás.
Dr. Beck-Bíró Kata
szervezetfejlesztő, tréner, coach
A mikromenedzser azt gondolja, hogy ha ott van, hozzászól, beleszól, folyamatosan ellenőriz, jobb lesz az eredmény. E mögött számos ok lehet: a menedzser perfekcionista, és nem gondolja, hogy más tudja olyan jól, mint ő; lehet FOMO-érzés, azaz azt éli meg, hogy ha kimarad, akkor lemarad, a beosztottak a fejére nőhetnek. Ezek az érzések mélyebben a bizalmatlanságról, illetve az önbizalom hiányáról árulkodnak, amik erős kontrollvágyban törnek utat maguknak.
A vezetőknek fontos lenne belátniuk, hogy ez a szoros felügyelet nemcsak a munkavállalókat akadályozza, hanem saját hatékonyságukat is ronthatja. A napi részletek mélységeiben elvesző vezető nem tud a stratégiai kérdésekre koncentrálni, így a csapatműködés és az üzleti célok elérése is háttérbe szorulhat, ami pedig az egész vállalatot érintő láncreakciót válthat ki – ezért érdemes a HR-eseknek is figyelni a kontrolláló vezetői stílus jeleire.
„Aki mikromenedzser, az magánál akarja tartani a kontrollt, így minden olyan helyzet gyanús lehet a HR számára, amikor „feleslegesen” van jelen az adott vezető (megbeszéléseken, prezentáláskor, levelezésekben stb.), hiszen azt a vezető csapatában lévő munkatárs legalább olyan jól el tudná végezni. Az ilyen vezetőknek tele van a naptára, a postaládája, de az is gyanús lehet, hogy mindig ott ül a munkatársai körében és magyaráz.”
Hogyan hat a fokozott kontroll a csapatra?
A mikromenedzsment aláássa az innováció és kreativitás egyik legfontosabb hajtóerejét, a kíváncsiságot. Ha a munkavállalók félnek megosztani javaslataikat, vagy úgy érzik, hogy minden mozdulatukat figyelik, akkor előbb-utóbb már nem teszik fel a kérdéseiket és nem vállalnak kockázatot. Ehelyett túlélő üzemmódban működnek, és inkább visszahúzódnak, hogy elkerüljék a negatív visszajelzéseket.
„A mikromenedzsment mögötti bizalmatlanság hamar meglátszódik a csapaton: ahogy a vezető lemond rólunk, úgy magukról is lemondanak, és egy negatív spirál indul be: „nem csinálom meg, mert a főnök úgyis megmondja, miként kellene” – gondolja a munkatárs, mire a vezető reakciója „nem csinálják, így muszáj, én tegyem meg”. Ez a spirál magával hozza a demotivációt, a kreativitás hiányát, és összességében az elköteleződés csökkenését” – fogalmazott Kata.
Az elköteleződés hiánya csökkentheti a célorientáltságot, ilyenkor pedig a munkavállalók könnyebben kiégnek, elveszítik motivációjukat és végül máshol keresnek majd munkát. A mikromenedzsment tehát nemcsak az innovációt gátolja, hanem apátiát is szül.
A szakértő azonban hozzátette, hogy érdemes a jó hatást is megemlíteni, mert van, hogy a bizalmatlanságnak jó oka, a mikromenedzsmentnek pedig helye van: „Ha egy munkatársat kell tanítani/betanítani vagy éppen egy rosszul/hektikusan teljesítő beosztottat kell ellenőrizni, akkor jó, ha tud egy vezető mikromenedzselni, hiszen nincs (még) miért rábízza a munkát a kollégára.”
Manapság a home office szabályozások ismételt változásai kapcsán is többször szóba kerül a vezetői kontroll, hiszen többek szerint a cégek azért rendelik vissza a dolgozókat az irodákba, hogy nagyobb ellenőrzés alatt tudják tartani őket. A Profession.hu idei kutatása szerint azonban az otthoni munkavégzési lehetőséggel nem rendelkező dolgozók fele úgy véli, hogy részben vagy teljes mértékben képes lenne otthonról is elvégezni feladatait, emellett pedig általánosságban is erős a távmunka támogatottsága a megkérdezettek között: 47%-uk teljes mértékben, további 32%-uk pedig inkább támogatja a home office lehetőségét.
A szervezetfejlesztő szakember szerint a bizalmatlanságon alapuló mikromenedzsment gondolatköre és a home office nem igazán férnek meg egy lapon. „Azt láttam az ügyfeleim körében, hogy a COVID enyhülésével azok a vezetők, illetve azok a szervezeti kultúrák, ahol nem volt erős bizalom a munkatársak irányába, amint lehetett, azonnal visszahívták a munkatársakat az irodába. Ahol van bizalom, ott az irodai munkavégzés nem az ellenőrzésről szól, hanem a csapatérzés, az emberi kapcsolatok, a valahova tartozás érzésének erősítéséről. Talán ez egy tengely két végpontja, és jól mutatja, hogy melyik vezető hogy határozza meg a hibridbeli (home office és in-office) arányokat, hogy mennyire akar teljesítménykontrollt, és mennyire csapaton belüli és/vagy csapatok közötti kapcsolódást. Fontos, hogy nincs jó megoldás, mert a szervezet helyzete, a csapattagok is mind befolyásolhatják ezt az arányt.”
Mit tegyünk, ha mikromenedzser van a csapatunkban?
A mikromenedzselő vezetőből felhatalmazó, autonómiát biztosító vezetővé válás nem egy éjszaka alatt történik. Bár Kata szerint a kontrollmániás vezető kezelése inkább annak felettesének a feladata, a HR támogatást (pl. coaching folyamatot) adhat ahhoz, hogy a mikromenedzselő vezető elengedje ezt a szokását. A változás akkor fog megtörténni, ha a mikromenedzselő vezető belátja, hogy a bizalmat adó vezetői hozzáállással messzebbre juthat, mint jelenlegivel.
„Hiszem, hogy ha a mikromenedzser vezetője nem óvatoskodik, hanem kimondja a problémát (példákkal alátámasztva), majd tisztán kifejezi az elvárást arra vonatkozóan, hogy mit (ne) tegyen a jövőben a mikromenedzselő vezető, sokat segíthet neki, mert tudja, milyen irányba kell elindulnia. Az, hogy meg tudja-e tenni, az nehezebb kérdés, mert a bizalmatlanság az egy érzés, és azt „megdolgozni” nem mindig egy döntésen múlik.
A bizalmatlanság „megdolgozására” egy coaching folyamat hasznos lehet. Az a tapasztalatom, hogy ilyen esetben a vezető önbizalmát kell növelni, mert ha van önbizalma, akkor tud adni bizalmat is, amely nemcsak abban mutatkozhat meg, hogy kevésbé kontrollál, mikromenedzsel, hanem általánosságban képes egy jobb légkört kialakítani, ahol a munkatársak egymás irányába is nagyobb bizalommal fordulnak, és a hibázást is a tanulás egy lépésének tekintik.”
A vezető mellett fontos, hogy támogatást nyújtsunk azoknak a kollégáknak is, akiket mikromenedzsel a vezetőjük.
Dr. Beck-Bíró Kata
szervezetfejlesztő, tréner, coach
Az a tapasztalatom, hogy egy valós megoldás van: ha a HR-es segít, hogy a munkatárs visszajelzést adjon a vezetőjének. Hiszek abban, hogy a munkatárs is felelős azért, hogy van vezetve, így mindig bátorítom őket, hogy adjanak „használati utasítást” magukhoz a saját vezetőjüknek. A HR-es dolga ebben szerintem segíteni a munkatársat a megfelelő helyzet és a helyes szavak megtalálásában. Ha a mikromenedzselés nagyon magas szintet üt meg, akkor a HR-es feladata eszkalálni a problémát a felsőbb vezetés felé, természetesen tényekkel alátámasztva a mikromenedzselést és annak rossz hatását egyaránt. Az őszinte beszéd és az elvárások tisztázása a megoldás ilyenkor, minden mással csak a felszínt kapargatjuk.
A szakértő kiemelte azt is, hogy a vezetőnkkel való egyeztetéskor szerencsés a célokat és a mérföldköveket is tisztázni. „Ez ugyanis lehet egy hivatkozási alap, hogy „abban maradtunk hogy, …. de az, hogy naponta rákérdezel, azt üzeni, hogy nem bízol bennem. Így lenne?” Ehhez hasonló módokon pedig könnyebben lehet „szűkíteni” a vezető mozgásterét az ellenőrzésben. A kulcs tehát, egy „összeszokási folyamat” csapaton belül, amikor mindenki ki tudja fejezni, mire van szüksége. Az összeszokás egy tanulási folyamat, így nem szabad szigorúnak lenni, biztos fog egyik vagy másik fél hibázni – de ilyenkor rá lehet erősíteni a megállapodásra. Fontos, hogy a mikromenedzser vezető nem gonosz, oka van, hogy miért azt csinálja – erről beszélni pedig emberi!”
A mai gyorsan változó környezetben, ahol a mesterséges intelligencia, a hibrid modellek és a globális verseny alakítja a munkaerőpiacon, az innováció, a kreativitás és az összetartás fontosabb, mint valaha, a vállalatok pedig nem engedhetik meg maguknak, hogy a túlzott kontroll és ellenőrzés akadályt állítson ezeknek. A mikromenedzsment ugyanis nemcsak a feladatok elvégzéséről, hanem – ahogyan azt Dr. Beck-Bíró Kata üzeneteiből is megtudhattuk – a bizalomról is szól. Ha pedig a vezetők hátrébb állnak és nagyobb autonómiát adnak kollégáiknak, egy sokkal boldogabb, kiegyensúlyozottabb és elkötelezettebb csapatot irányíthatnak.
Készítette: Varsányi Zsófi
