Az elmúlt években a team coaching a modern munkakörnyezetek komplexitásában navigáló szervezetek számára elengedhetetlen eszközzé vált. Egyre több vállalatnál ráéreztek arra, hogy egy összetett gazdasági és munkaerőpiaci helyzetben nem elég, ha egy vezető kiemelkedő teljesítményt nyújt: ha a csapata nem működik összhangban, a fejlődés megtorpan. Ilyenkor nyújthat segítséget a team coaching, amiről Dr. Beck-Bíró Kata szervezetfejlesztő, tréner, coach szakemberrel beszélgettünk.
Miben különbözik a team coaching a csapatot támogató egyéb eszközöktől?
Az ICF (International Coaching Federation) meghatározása szerint a team coaching egy reflektív folyamat, amely támogatja a csapat dinamikáját, kapcsolatait és céljait, és inspirálja a tagokat a közös célok elérésére, a képességeik kihasználására. Ezáltal a team coaching a figyelmet az egyénről a kollektívára irányítja.
„A team coaching lényege, hogy működést fejlesszen egy szorosan együttműködő, például felsővezetői, középvezetői vagy sales csapaton belül. Ilyenkor a saját működésük van a középpontban, nem egy adott készséget (mondjuk prezentálást, asszertív kommunikációt) fejlesztünk.”
A készségfejlesztő, csapatépítő, együttműködést fejlesztő tréningektől tehát már célját tekintve is eltér, emellett a folyamat hosszában is jelentős különbségek lehetnek. Míg egy tréning egy egyszeri egy-két napos vagy három-négy órás is lehet, addig a team coaching egy folyamat: minimum háromszori, de akár tízszeri kb. háromórás alkalmat igényel. A csapatépítő vagy készségfejlesztő tréningekkel ellentétben itt a hatékonyságfejlesztés a saját működés fejlesztésén keresztül valósul meg a mindennapi nehezebb helyzetekre való reflektáláson keresztül.
„A team coaching a csapatot mint rendszert nézi, és azt, hogy a rendszerben a tagok között a szerepek, dinamikák hogyan működnek. A folyamat során meglévő helyzetekről, elakadásokról beszélgetünk úgy, ahogyan egy egyéni coaching során is történne. Ezalatt pedig olyan helyzetek kerülnek felszínre, amelyek a csapatban jellemzőek vagy éppen nem jellemzőek, és ezért lenne érdemes kibontani. Ilyen téma lehet például a döntéshozatal vagy a kommunikáció, mélyebb szinten a bizalom.”
Honnan tudjuk, hogy team coachingra van szükségünk?
Számos ponton juthatunk arra a következtetésre, hogy szükségünk lesz külső segítség bevonására. Kata összefoglalta a leggyakrabban felmerülő helyzeteket.
Dr. Beck-Bíró Kata
szervezetfejlesztő, tréner, coach
A team coaching jó eszköz lehet akkor, ha új vezető vagy csapattag érkezik, mert akkor lényegében „újra kell szerződnünk”, hogy hogyan fogunk együtt dolgozni. Ugyanígy hasznos lehet akkor is, ha bármiféle teljesítménybeli nehézség van, félreértjük egymást, nem tudunk egyértelműen, időben átadni egymásnak információkat, vagy csak érződik, hogy konfliktus esetén következetesen a szőnyeg alá söpörjük ezeket, ahelyett, hogy beszélnénk ezekről. Előfordulhat olyan helyzet is, hogy nagyobb fordulatszámra kell váltanunk, mert akár mennyiségi, akár minőségi fejlődés szükséges, és fontos, hogy előre felkészüljünk erre a helyzetre, és a csapat tagjai tudják egymást támogatni. A túlterheltség is volt már team coaching téma, amikor is kiderült, hogy nem az elköteleződés vagy a professzionalizmus, hanem az erőforrás-tervezési készség hiánya okoz gondot a csapatban.
A szakértő hozzátette, hogy ilyen esetben a folyamat következményeként egy készségfejlesztő tréninggel folytatódhat a felkészülés a jövőbeli helyzetekre.
Érdemes arról is beszélni, hogy mikor ne legyen team coaching. Kata szerint, ha a vezető nem elkötelezett, akkor ez a módszertan sem fog működni, mint ahogyan más csapatfejlesztő beavatkozás sem. Ezen túl akkor sem érdemes team coachingba kezdeni, ha nincs rá idő vagy ha nagy a fluktuáció, esetleg még növekszik a csapat, utóbbi helyett inkább akkor érdemes nekiállni, már tudjuk, hogy kikkel dolgozunk pontosan.
„A HR feladata az, hogy megértse, mi a probléma, és jó eszközt kínáljon a vezetőnek. Nekik kellene eldönteni, hogy az adott helyzetben együttműködést fejlesztő vagy készségfejlesztő tréningre, esetleg team coachingra vagy egyéni coachingra van szükség. De onnantól kezdve, hogy team coaching mellett döntöttek, a vezetőhöz kerül át a felelősség, hogy a csapata fejlődjön, neki kell biztosítania azt, hogy a munkatársak elérhetőek legyenek, hogy ne csak a coaching alkalmakon kerüljenek elő a kihívást jelentő helyzetek, hanem a mindennapokban is teret adjon a kérdéseknek, beszélgetéseknek.”
Mit várhatunk egy team coaching folyamattól?
Az egyik legnehezebb döntés a team coaching során a megfelelő szakember kiválasztása. Kata azt tanácsolja, hogy a kereséskor (a szakmai ajánlásokon túl) a bizalom legyen a legfontosabb szempont.
„A legfontosabb, hogy a vezető bízzon a team coachban. Ha ők ketten megértik egymást, akkor az egy biztos kapocs lehet a csapat fejlesztésére. Ha a vezető tudja képviselni ennek fontosságát, akkor a csapat is kevésbé kérdőjelezi meg a külsős szakembert. Ha pedig a csapattagoknak mégsem szimpatikus a coach, akkor ne dobják el a team coachingot, hanem keressenek együtt olyan szakembert, akivel mindenki megtalálja a közös hangot.”
Ha megtaláltuk azt a team coachot, aki elnyerte a csapat bizalmát, elkezdődhet a munka. Kata saját tapasztalataiból merítve foglalta össze a teljes folyamatot:
„Először tisztázzuk a vezetővel, hogy mi a cél, ezután minden csapattaggal előzetesen beszélgetünk. Egyrészt arról, hogy ők hogyan látják a csapatot, ki mit gondol a dinamikákról, kinek mit jelentene az eggyel hatékonyabb működés, mit várnak a team coachingtól. Ilyenkor én is mesélek magamról és a team coachingról is, megértetve velük, hogy mi várható. Ezzel a lehetséges ellenállást és a fenntartásokat is tudjuk kezelni még a folyamat elején.
Az előzetes interjúk után összeállítjuk a csapatra szabott keretrendszert, és elindítjuk az általában 3-10 lépcsős/alkalmas folyamatot, ahol mindig egyet-egyet mozdulunk témák mentén. Coachként az a feladatunk, hogy az alkalmak során (ugyanúgy, mint az egyéni coachingban) egy biztonságos teret alakítsunk ki és tartsunk fent, azért, hogy a beszélgetések konstruktívak, egymást támogatók és a csapatot előrevivők legyenek. Azt tartom a leghatékonyabbnak, ha a team coaching alkalmak között a vezető egyéni coachingon is részt vesz, hogy lássuk, jó irányba haladunk-e. A team coaching folyamat végén a csapattal is átbeszéljük, honnan hova jutottunk, illetve pár hónappal a zárás után utókövetést is tartunk, megnézzük, hogyan tudták becsatornázni a mindennapokba a folyamat során átbeszélteket.”
De honnan tudjuk, hogy sikeres volt-e a team coaching? Szakértőnk szerint egy team coaching folyamat akkor sikeres, ha
- a megbízó igénye teljesül, és nemcsak egy hónapra, hanem hosszabb időre, vagyis a csapat nélküle is tud azon a hatékonysági fokon működni és hosszú távon fennmaradni, ami a cél volt,
- javult a csapat problémamegoldó képessége, fel tudják tenni azokat a kérdéseket, amiket a team coach tenne fel nekik, és gyakorolni tudják azt az önreflexiót, amit a folyamat során is használtak,
- megnövekedett a csapaton belüli bizalom, és ha fel is merülnek konfliktusok, problémák, azokat egymás irányába jószándékkal fordulva igyekeznek megoldani.
A team coaching tehát egy kiváló eszköz lehet a hatékonyság és eredményesség fejlesztésére a csapatdinamika javításán keresztül. Leginkább a bizalom erősítésével és a folyamatos fejlődés kultúrájának előmozdításával nemcsak az egyéni és kollektív teljesítményt növelhetjük, de közvetlen hatást gyakorolhatunk az üzleti eredményekre és vállalati célokra is.
Készítette: Varsányi Zsófi
