Évekkel ezelőtt még ódzkodtak tőle a vezetők, ma viszont már egyre több vállalkozás folyamataiban megjelenik a mesterséges intelligencia, legyen szó akár a gyártósorok üzemeltetéséről, akár az irodai feladatok hatékonyabbá tételéről. De hogyan hat ez az újonnan megjelenő „kolléga” a szervezeti kultúrára és a munkahelyi kapcsolatokra? Cikkünkben ezt járta körbe Dr. Beck-Bíró Kata szervezetfejlesztő, tréner, coach.
A mesterséges intelligencia (AI) az elmúlt években egyre inkább a mindennapok részévé vált a munkahelyeken: eleinte izgalmas beszédtéma volt, majd egyszer csak az emberi kíváncsiság által vezérelt eszköz lett, amelyet a cégek nem is tudtak szabályozni, mert a munkatársak saját okoseszközeiken próbálgatták, mit tud. Sokszor nem vették komolyan a mesterséges intelligenciát, mert előfordult, hogy az AI valótlanságot „mondott”.
Azóta viszont a döntéshozók elkezdtek vele foglalkozni és igyekeznek szabályozások mentén bevezetni, mert ahogy minden új technológiánál, itt is a fejlesztéseknek köszönhetően egyre szélesebb körben vált elérhetővé és hasznossá az AI – itt tartunk most: már-már digitális munkatársként kell tekinteni rá, komolyan kell venni, okosan használni, kiaknázni.
De ahogy minden szervezeti változás, ez sem önmagában üti fel a fejét, hanem jelentős tovagyűrűző hatása is van a munkánkra, a munkafolyamatainkra és a munkakapcsolatainkra egyaránt. A továbbiakban ez utóbbi kerül górcső alá: miként változnak az emberi kapcsolatok azáltal, hogy egyre nagyobb szerepet adunk az AI-nak a munka elvégzésében?
Kapcsolódások növekedése és csökkenése
Dr. Beck-Bíró Kata
szervezetfejlesztő, tréner, coach
Az AI térnyerésének egyik legláthatóbb jele, hogy egyre gyakrabban beszélgetnek róla a munkatársak. Beszélgetéseket lehet róla kezdeményezni, dilemmákat lehet felvetni, élményeket elmesélni, illetve érzéseket is megosztani („nagyon inspiráló volt felkészülni az AI-val az prezentációra” vagy éppen „félek, hogy elveszi a munkámat”). E beszélgetésekkel folyamatosan épülhet a munkatársi bizalom, hiszen jobban megismerjük egymást.
A digitális kolléga térnyerése más nézőpontból épp a munkatársi kapcsolódások csökkenését hozhatja, mert „inkább megkérdezem az AI-t, mint a mellettem ülőt”: nem kell felvállalni más előtt, hogy elakadtam; nem kell várni a másikra, hogy ráér-e; nem kell szívességet kérjek, hogy kiszakítsam a munkából. Az otthoni munkavégzés során még időben is egyszerűbb az AI-t megszólítani, mint egy másik kollégát utolérni.
Ez sajnos egy negatív spirált is beindíthat: ha kevesebbet kérdezek a munkatárstól, akkor jobban elidegenedek, ami mentén még ritkábban keresem fel őt kérdéssel. Ugyanez a távolodás megtörténhet egy mentor-mentorált kapcsolatban is, amikor a mentor szerepét átruházza a mentorált az AI-ra, mert például nem kell szégyenkeznie, ha nem világos számára valami.
Az egyszerűbb út, ami növelheti a bizalmatlanságot
A bizalom más területeken is középpontba kerülhet. Vajon felvállalja-e a munkatárs, hogy az egyébként 2 órás feladatot az AI-val 20 perc alatt megoldotta? Rossz esetben elindulhat egy titkolózás, tabusítás, ami a bizalmatlanságot hozza magával. Ez munkatársak között, de vezető-beosztott között is megjelenhet.
Ugyancsak újszerű lehet, hogy a döntéshozatali folyamatban egyre nagyobb súlyt kapnak az AI által adatokkal alátámasztott javaslatok. A kontroll elvesztése pedig a döntéshozókban okozhat önbizalomhiányt, amely könnyen átcsaphat szervezeten belüli bizalmatlanságba is.
És végül az adatbiztonság is felvethet bizalmi kérdéseket: bízik-e a vezető abban, hogy a munkatársak nem adnak ki szenzitív adatokat a szervezet által már nem ellenőrzött rendszerekbe? És a munkatársak valóban nem adják-e ki azokat, például akkor, amikor egy AI-applikáción keresztül készítenek egy prezentációt, egy hírlevelet vagy egy elemzést?
Okozhat, de meg is oldhat konfliktusokat az AI
Az AI kialakíthat egyfajta irigységet, féltékenységet, vagy éppen versengést is a szervezeti kultúrában. Azok a kollégák, akiknek a munkája „védettebb” az AI-tól, vagy azok, akik gyorsan tudnak alkalmazkodni az AI-alapú munkához, jobb helyzetbe kerülnek azokkal szemben, akik védtelenebbek vagy lassabb a változási képességük. Ezek akár a szervezeti egységek között is okozhatnak törésvonalat, amely legrosszabb esetben a menedzsment team működésére is jelentős hatással lehet.
Azonban az AI nagyon asszertívan kommunikál, ami azt is jelenti, hogy ebből sokat tanulhatnak a munkatársak. Akár a promptolás gyakorlása, akár az AI üzeneteinek olvasása egy olyan világba kalauzol minket, ami tiszta üzeneteket kíván meg, és kedvesen bátorít vagy utasít el. Ez a kommunikáció begyűrűzhet a vállalati kultúrába, ami egy-egy élesebb konfliktus asszertív kommunikáción keresztüli megoldásához is elvezethet.
A lényeg: a paradoxon
A legfontosabb – és talán legmélyebb – változást azonban az egyéni szorongások okozhatják a munkatársi kapcsolatokban. Sokan tartanak attól, hogy akár már rövid távon elveszíthetik a munkájukat. A digitális transzformáció vagy az automatizáció hallatán már legtöbben arra asszociálnak, hogy AI-kollégák veszik át a munkájukat – ennek a feszültsége akár kiégéshez is vezethet néhány esetben. Ezek valós félelmek lehetnek, mert az AI egyet biztosan meg fog mutatni: mi a munkánk lényege, mi a munkánkban a humán faktor valódi hozzáadott értéke.
Ez a felfedezés viszont arra a paradoxra hívja fel a figyelmet, hogy az emberi tényező és kapcsolatok válnak a legértékesebb munkahelyi erőforrássá, miközben épp ezek sérülhetnek leginkább a technológiai átalakulás során. Fontos vezetői döntés, hogy milyen szerepet kap a digitális munkatárs, és mi marad továbbra is az emberek kezében – várhatóan olyan feladatok, amelyek valódi emberi kreativitást, empátiát és stratégiai gondolkodást igényelnek. Ez az üzenet csökkentheti a szorongást, és erősítheti a munkavállalók önértékelését.
Vezetői felelősség és lehetőség: az egyensúly
Mindezek a témák hatalmas felelősséget – és lehetőséget – rónak a vezetőkre: egyensúlyozni a gép és az ember között, az AI-alapú racionális, alacsonyabb kockázatú, költséghatékony és egyértelműbb döntések versus az ember-alapú, korlátozottabb tudásra alapozott, érzelmeket és intuíciókat is magában hordozó döntések között.
Nagyon nehéz feladat, ami hatalmas lehetőséget tartogat magában: egyrészt megtanulni jól hibázni, másrészt megtanulni, mennyi az elég. Ilyen egyensúlyozásra még sosem volt szükség: a vezetők és a munkatársak is most próbálják ki először, ami miatt biztosan lesznek hibázások. Ha engedélyt adunk a hibázásra, de legfőképp az abból való tanulásra, az önmagában javítja az emberi kapcsolatokat, növeli a bizalmat az empátián keresztül, de még a produktivitást is a kreativitáson keresztül. Ha emellett azt is megtanuljuk, hogy mennyi az elég adatból és intuícióból, racionalitásból és szenvedélyből, gépből és emberből, profitból és továbbadásból, akkor legalább egy lépéssel közelebb kerülünk a fenntartható közösségekhez, munkahelyekhez.
