Az egyre inkább globalizálódó világban az interkulturális ismeretek fejlesztése elengedhetetlen a sikeres szakmai interakciókhoz – akár a munkahelyen, akár különböző üzleti tevékenységek során kell együttműködnünk különböző kulturális háttérrel rendelkező emberekkel. Dr. Beck-Bíró Kata szervezetfejlesztő, tréner, coach segítségével a kultúrák közti ismeretekről, kihívásokról és fejlesztendő területekről beszéltünk.
A folyamatosan nyitottabbá váló nemzetközi munkaerőpiacon sok vállalat igyekszik beépíteni az interkulturális kompetenciát a vállalati környezetbe, hogy ezzel is vonzó lehetőséget biztosítsanak a határokon túli tehetségek számára. A különböző kultúrák közötti produktív együttműködéshez azonban elengedhetetlen a megfelelő ismeretek elsajátítása. Ez magában foglalhatja a nyitott gondolkodásmódot, az adott kultúrához kapcsolódó ismeretek megszerzését, valamint a viselkedésünk és a kommunikációs stílusunk kulturális különbségekhez való alkalmazkodását is.
Karakterizálhatók egy ország munkavállalói három jelzővel?
„Amikor az interkulturális kompetenciákról beszélünk, elsőre mindenkinek a nemzeti kultúrák jutnak eszébe: például egy SSC-ben egy venezuelai vezető hogyan kommunikál a német beosztottjával. Ha valaki kiküldetésre, secondmentre megy, akkor felkészítik őt az adott ország kultúrájából, hogy áthidalják a különbözőségeket; ez nagyon sok új dimenziót ad a munkavállalónak, például mi a meggyőzés módja, hogyan hoznak döntéseket, hogyan állnak az időhöz vagy az emberhez az adott kultúrában” – kezdte Dr. Beck-Bíró Kata szervezetfejlesztő, tréner, coach a beszélgetést.
Emellett azonban számos más helyzetben is interkulturális ismeretekre van szükségünk a szakember szerint. Ha kibővítjük a kultúra témakörét, akkor a generációk közti különbségeket is idesorolhatjuk: más munkakultúrája van egy X, Y vagy Z generációs dolgozónak, amikről ha nem veszünk tudomást, számos kultúraközi félreértésre adhat okot.
„Lehet, hogy nem is gondolunk rá, de a funkciók, szakmák között is van kultúrabeli különbség. Lehet, hogy valaki szemében egy pénzügyes túl konzervatív, egy marketinges viszont túl kockázatvállaló. Különbség van a kékgalléros-fehérgalléros munkavállalók között is például az időperspektívájukban: míg a fizikai dolgozók sokkal inkább az itt és mostban gondolkodnak, az irodai dolgozók inkább stratégiai, hosszú távú szemléletűek. A vállalati kultúrán belül is lehetnek differenciák: a fejlődés mást jelent egy középvezetőnek és mást a hierarchia alsóbb szintjén dolgozóknak.”
A különbségeknek tehát sok dimenziója lehet, de jó hír, hogy ezek felismerése, az ezekhez való alkalmazkodás egy-egy vállalati tréning alatt remekül tanítható és tanulható. „A hátrányuk az, hogyha ezekhez a karakterizálásokhoz nagyon ragaszkodunk – a németek ilyenek, a kínaiak olyanok, a magyarok meg amolyanok –, könnyen sztereotipizálhatják a kollégákat, és belefuthatunk abba, hogy ezek mentén negatív véleményt fogalmazunk meg valakiről, ami konfliktusokat eredményezhet. Ami a lényeg minden esetben, hogy értsük meg és tudatosan alkalmazzuk, hogy a másik nem jobb vagy rosszabb, hanem más. Ehhez bizony el kell gondolkodnunk, empatikusnak kell lennünk, és a meglévő dinamikákat meg kell próbálnunk megérteni – például hogy egy felsővezető nem azért hoz meg egy döntést, mert nekünk szeretne rosszat, hanem mert mások a prioritásai, ő másnak akar megfelelni.”
A vezetői szerepek kapcsán Kata hozzátette: minél demokratikusabb vezető valaki, annál inkább engedi be más kultúrák nézőpontját, és hoz ezek mentén döntéseket. Ez azért fontos, mert ha azt valljuk, hogy egy heterogén csapat kreatívabb, adaptívabb – amik manapság nagyon fontos készségek –, akkor szükséges, hogy megértsük az ő nézőpontjukat és beépítsük ezeket a döntésekbe. Ez viszont lassítja a döntéshozatalt, ami miatt gyakran elmarad ez a lépés, így pedig jó eséllyel a nemzeti kultúrák, hierarchiák, generációk közötti különbségek konfliktusokhoz, hatékonytalansághoz, eredménytelenséghez fognak vezetni.
A kultúrák között van különbség, de nem mindegy, hogyan kezeljük ezeket
„Nagyon fontos, hogy kultúrák között van különbözőség, ezt felesleges tabusítani. Inkább beszéljünk arról, ami van, tegyük ki az asztalra, ha például valaki máshogy gondol az időre, és esetleg egy másik kolléga „késési kultúrája” akadályozza a munkában. Ha van egy emberi kapcsolódás, akkor sokkal könnyebben feloldható a konfliktus – ezért fontos azt is, hogy minél több közös élményünk, együttműködési lehetőségünk legyen akár a munkában, akár azon kívül is.”
A szakértő hozzátette, hogy ezek ellenére is lehet egy elsődleges kultúrája a cégeknek: „Ha a magyar kultúrát tartjuk elsődlegesnek, akkor fontos, hogy erről már az onboarding során beszélgessünk, és tudatosan építsük fel az elvárásainkat a külföldi munkavállalók felé. Azonban ha azt mondjuk, hogy nekünk a multikulturális szemlélet a fontos, akkor is szükséges kereteket szabni – ebben az esetben a szervezeti kultúrát kell előtérbe helyezni és egy közös irányt megszabni, ami minden nemzeti kultúrára ugyanúgy érvényes.”
Dr. Beck-Bíró Kata
szervezetfejlesztő, tréner, coach
Például az idő nálunk azt jelenti, hogy T +/- 5 perc, és mindenki ehhez alkalmazkodjon, vagy hogy a teljesítményértékelést szóban kell megejteni – lehet, hogy egyes nemzeteknek ez kihívást okozhat, viszont egységesíti az elvárásokat, és eliminálja a konfliktusokat is, hiszen ugyanaz a hivatkozási alap minden munkavállalónál. Ugyanígy a visszajelzéseknél sem mindegy, hogyan fogalmazzuk meg azokat: valahol becsomagolják pozitív gondolatok közé azt, amin fejleszteni kell, valahol viszont a direkt visszajelzés a jellemző, ami egyes kultúrákban visszás lehet. A vezetőkkel való kommunikáció is egy fontos alapkő: például lehet-e nyíltan, mások előtt kérdezni tőlük - Kínában, Japánban ez a tiszteletlenség jele, míg Európában általában ennél lazábbak a szabályok. A kollégák egymás közti kapcsolatát tekintve hasonló helyzet, hogy illik-e a családjukról beszélgetést kezdeményezni egy közös ebédeléskor. Dél-amerikai munkatársaknál ez természetes, de angolszász kultúrában inkább időjárás marad a fő téma.
A globális nyitottság előnyeit a munkavállalók is érzékelik
„Tapasztalatom szerint a vállalati világban nagyon nagy a jövés-menés a fiatalok körében: van, aki azért megy külföldre, mert izgalmas és szeretné kipróbálni, van, aki jobb gazdasági helyzetet remél. Van, aki kint marad, és van, aki visszamegy a saját hazájába, és viszi azt a szemléletet, azokat a nemzetközi kulturális élményeket, amiket megélt, ezzel pedig egyfajta érzékenyebb jelenlétet is visz a szervezetbe” – mondta Kata.
Ezt a Profession.hu kutatása is alátámasztja: a külföldi munkavállalással kapcsolatban nyitottabbak a Z generáció tagjai – míg a teljes csoportot vizsgálva tízből öt munkavállaló lenne hajlandó külföldön dolgozni, addig a 18 és 29 év közöttiekre szűkítve már tízből hét az arány. A külföldi munkavállalást leginkább a pénzügyi szempontok motiválták a dolgozóknál – 36%-uk jelölte meg ezt legfontosabb indokként. 25%-uknak új nyelvi és kulturális tapasztalatok megszerzése volt a cél, 13%-uk a szakmai fejlődés lehetősége miatt vállalt munkát külföldön, míg 12%-uk leginkább jobb életkörülményekre vágyott.
A megkérdezett munkavállalók véleménye szinte egyöntetű abban, hogy a más országokban szerzett tapasztalatok nagyon jó lehetőséget ad a szakmai kompetenciák fejlesztésére, és sokak számára ez új perspektívákat kínál a karrierjükben; kétharmaduk vissza is tért Magyarországra, hogy itthon hasznosítsa a külföldön megszerzett tudást.
„Nem véletlen, hogyha egy vállalat megteheti, különböző tehetségprogramokon belül lehetőséget ad a dolgozóknak arra, hogy például az anyacégnél (külföldön) töltsenek pár hónapot. Az új fajta világlátás a kint megszerzett érzékenységgel párosulva jobb kapcsolódást eredményezhet nemcsak a döntésekhez, hanem az emberekhez is.”
Készítette: Varsányi Zsófi
