Hogy jó-e egy cégnél dolgozni, arról sem a vezetői benyomás, sem egy-egy folyosói visszajelzés nem ad megbízható képet. A Profession.hu ezért évek óta rendszeresen megkérdezi a munkatársait – idén először a saját fejlesztésű Kiváló Munkahely felméréssel. Tamaskovics Kinga, a cég HR business partnere és szervezetfejlesztője elmondta, hogyan érdemes belevágni egy ilyen mérésbe, mire figyeljen a HR a lebonyolítás során, és mi a teendő, amikor már beérkeztek a kérdőívek.
Miért tartson tükröt egy szervezet saját magának?
„Nagy tapasztalatunk van a felmérésekben és az eredmények értelmezésében, hiszen mi magunk is 11 éve végzünk elégedettségmérést munkavállalóink körében. Idén először a saját felmérésünkkel dolgoztunk.” – mondja Tamaskovics Kinga.
A szakember szerint talán az egyik legfontosabb alap a céges önismeretben a hozzáállás. Fontos, hogy a felmérés ne egy kipipálandó teendő legyen csupán, hanem a vezetők szemében is egy elfogadott eszköz arra, hogy lássák, mi működik jól, és hol kell változtatni. Kinga szerint annak, aki először vág bele, nem kritikára kell készülnie, hanem kíváncsinak kell lennie.
Tamaskovics Kinga
a Profession.hu HR business partnere és szervezetfejlesztője
A vezető tényleg legyen kíváncsi arra, hogy mi történik a szervezetben, érdekelje őt, hogy hol vannak azok a pontok a működésben, amin ténylegesen tud változtatni. A kritikus visszajelzés ebben a logikában nem kudarc, hanem információ. A vezető a döntéshozói székből másként látja a szervezetet, mint a kollégák a mindennapokban.
Kinga szerint egy ilyen felmérés épp olyan döntéstámogató eszköz lehet, mint egy piackutatás vagy egy versenytárselemzés – a vezetők mégis óvatosabban nyúlnak hozzá, mert az eredmények a saját működésükről is tükröt tartanak.
„Igazából akkor értékes a felmérés, ha nem bizonyítani akar valamit, hanem megérteni azt, hogy hogyan is működünk; hiszen a munkavállalóink elégedettsége és elkötelezettsége az üzleti eredményekre közvetlen hatással van.”
Gyakran nem nagy beavatkozásokra van szükség, hanem egy apró finomhangolás vagy egy jobban elmagyarázott döntés is sokat számíthat. A felmérések ezek felismerésével is segítik a fejlődést, és nem mellesleg a munkavállalói bizalmat is erősítik - feltéve, hogy a munkavállalók látják, hogy a szervezeti döntésekben az ő visszajelzéseiknek is szerepe lehet.
Hogyan zajlott a felmérés a Profession.hu-nál?
1. Az eredmények sorsa már a kiküldés előtt eldőlt
A legfontosabb lépés Kinga szerint már az első e-mail előtt megtörténik: „Nagyon fontos az előkészítésben még a kommunikáció előtt átgondolni, hogy mit akarunk kezdeni az eredményekkel, hogyan szeretnénk feldolgozni, hogyan szeretnénk hozzányúlni.” Ha ez elmarad, a riport könnyen a fiókban végzi.
2. Csoportosítsuk úgy, ahogy majd értelmezni szeretnénk
A felmérés előkészítésekor érdemes átgondolni, milyen szervezeti bontásban kapjuk majd a leghasznosabb eredményeket. Ha például egy cégnek sok telephelye van, de mindegyiken csak ketten-hárman dolgoznak, célszerű lehet több telephely munkatársait egy csoportba rendezni. A Profession Kiváló Munkahely felmérés ugyanis a válaszadók névtelenségének védelmében csak azoknál a csoportoknál mutat külön eredményt, ahol legalább öten kitöltötték a kérdőívet. Nem a csoport létszáma, hanem a tényleges válaszadók száma számít. A csoportokat földrajzi elhelyezkedés vagy munkakör szerint is kialakíthatjuk, attól függően, melyik bontás segíti jobban a későbbi döntéseket.
3. Előzetes levél: anonim, rövid, fontos a véleményed
A Profession.hu-nál a kiküldést előzetes értesítés előzi meg: „Nálunk kimegy egy előzetes levél is minden kollégának arról, hogy érkezik egy ilyen felmérés. Jelezzük, hogy anonim lesz, számítunk a véleményükre és a kitöltés rövid időt vesz igénybe.” A levél kitér a technikai részletekre is: pl. a kitöltés 5–8 perc, és leírja, milyen eszközön hogyan lehet a legegyszerűbben válaszolni.
Az anonimitást minden üzenetben külön hangsúlyozni érdemes, hiszen ez ösztönzi az őszinte válaszadást.
4. Két hét kitöltési idő
Kinga szerint 2 hét ideális időtartam lehet a válaszadásra. Ha ennél hosszabb időt kapnak a munkavállalók, a levél lecsúszik a postafiók aljára, és elfelejtődik. Ha rövidebb, akkor könnyen elveszítjük azokat, akik éppen szabadságon vannak, vagy valamilyen oknál fogva kiesnek a munkából.
5. Célzott emlékeztetők
A kitöltést a teljes időszak alatt ösztönözni kell. A Profession Kiváló Munkahely felületén ez is egyszerűen nyomon követhető, hiszen a rendszer például szervezeti egységenként mutatja, hol alacsonyabb a részvétel, így oda lehet emlékeztetőt küldeni, ahol tényleg szükséges.
6. A vezetők teszik hitelessé
Nemcsak a felsővezetés, hanem a középvezetők hozzáállása is döntő: „Az ő hozzáállásuk teszi hitelessé ezt a felmérést. Az ő feladatuk, hogy ösztönözzenek, időt biztosítsanak a kitöltésre, és maguk is válaszoljanak, hiszen az ő véleményük is éppúgy fontos, mint bárki másé a szervezetben.
A legnagyobb hiba, ha a vezető azt üzeni: itt jól kell szerepelnünk. Fontos, hogy semmiképp se befolyásolják a kitöltést, mert nagyon értékes információkat veszítenek el.”
+1 kihívás: amikor a vezető kap visszajelzést
A kérdőívnek külön dimenziója szól a közvetlen vezetőkről, és talán ez az eredményközlés egyik legizgalmasabb pontja is a vezetők számára. Ha az értékek itt nem a várt képet mutatják, a HR-nek kulcsszerepe van abban, hogy a kritikát több kontextussal adja át és a vezető ne személyes támadásként élje meg azt. Kinga tapasztalata szerint ha a vezető fejlődési lehetőségként tekint a felmérésre, akkor ez nem fog bekövetkezni.
Mit tanultak a folyamatból?
A bérre mindig lesz panasz – a kommunikáción viszont lehet dolgozni
A korábbi évek felmérései után a Profession.hu-nál kommunikációs lépések hoztak jelentős javulást. „A felsővezetői kommunikáció erősítése, a béremelésekhez adott piaci kontextus, és az előléptetések átláthatóbbá tétele is ilyen fontos finomhangolás volt.”
A tizenegy év tanulsága az is, hogy a mérés irányt ad, nem receptet. Minden évben kipróbálnak valami újat. „Ez nem garancia, hogy ettől jobb lesz mint korábban, viszont fontos, hogy ebből is tanuljunk.” Az évről évre összehasonlítható adat viszont megmutatja, mi az, ami bevált.
„Lehet, hogy már szuper a munkakörnyezet, már klimatizált a gyártócsarnok, már ergonomikus bútorok között dolgoznak a munkavállalók, de mégis mindig lesz olyan, ami lehetne egy kicsit jobb. A javadalmazás témája például egy ilyen terület, hiszen ki ne akarna több pénzt keresni.”
Néhány területen természetesek a kritikus hangok. Ilyenkor nem a számokon érdemes rágódni, hanem azon, hogyan magyarázza a cég a döntéseit, például az ágazati átlagos béremelés bemutatásával vagy átlátható előléptetési kritériumokkal.
Ami jól kiegészíti a számokat: a szöveges válaszok
A skálás értékeléseket a szabadszöveges válaszok bontják ki igazán: ezekből derül ki, mi áll egy-egy pontszám mögött. “A szöveges válaszok árnyalják az egyes területek pontszámait, de új információkat, több kontextust is kaphatunk a a munkavállalók visszajelzéseihez, sőt itt tudnak olyan véleményeket megfogalmazni, amit fontosnak tartanak eljuttatni a döntéshozókhoz. Nálunk, a Professionél a csapat, a munkahelyi légkör és a vezetők pozitív megítélése köszön vissza leggyakrabban a szöveges válaszokban - sokat tettünk azért, hogy a visszajelzés a cégkultúra részévé váljon.”
Mi történik a kérdőívek kitöltése után?
A mérés nem a kérdőív lezárásával ér véget, hanem ott kezdődik az igazi munka.
Ne kívánságlista legyen, hanem néhány biztos lépés
„Fontos, hogy ne egy kívánságlista szülessen az eredmények kapcsán, hanem válasszunk ki jól célozható lépéseket, amiket biztosan meg tudunk valósítani.”- mondja Kinga. A legnagyobb hatású területeket kell kiválasztani, és nem minden pontra egyszerre reagálni. “A kérdőívet úgy állítottuk össze, hogy az eredményekből könnyen megfogalmazhatók legyenek konkrét lépések a szükséges változtatásokhoz.”
Ebben az is segít, ha a HR különválasztja az egyedi véleményeket a tömeges jelzésektől. Egyetlen kritikus válasz önmagában még nem indít szervezeti szintű változást, ezért érdemes előre kommunikálni, hogy azokra a visszajelzésekre fókuszálunk, amik nagyobb számban érkeznek vissza hozzánk. Így az sem érzi magát figyelmen kívül hagyva, aki esetleg egyedül jelez vissza egy számára fontos kérdésben.
Erősítsd, ami működik – és tanulj a saját csapataidtól
A jó eredmény ugyanolyan értékes, mint a kritika: tudatosan lehet rá építeni belső és külső kommunikációban, szervezetfejlesztésben. A szervezeti egységekre bontott eredményekből az is látszik, mely csapatokban működik valami különösen jól – például a vezetők visszajelzési gyakorlata vagy a kollégák fejlődésének támogatása. Ilyenkor a vezetők egymástól tanulhatnak, ami Kinga szerint a szervezeti tanulást is nagyon jól erősíti.
A benchmark ad kontextust
A saját eredmények piaci összehasonlítása segít reálisabban értékelni a szervezet erősségeit és fejlesztendő területeit. Erre nem minden munkavállalói elégedettségmérés ad lehetőséget, a Profession Kiváló Munkahely felmérés egyik legnagyobb hozzáadott értéke azonban éppen a piaci benchmark. Segítségével a cégek nemcsak a saját korábbi eredményeikhez, hanem az iparágukban, régiójukban vagy méretükben hasonló vállalatokhoz is viszonyíthatják teljesítményüket.
Ez segít megérteni, „hogy nem csak a saját munkavállalói körünkben miben vagyunk erősek, hanem azt is, hogy egyáltalán az adott iparágban, lokációban vagy cégméretben mi miben vagyunk jók, és ezt aztán fel lehet később használni. Employer branding kommunikációban például.”
A piaci összehasonlításban is kiemelkedő erősségek a jelöltek megszólításában és a belső kommunikációban is felhasználhatók. Ahol pedig a cég elmarad a piactól, ott a benchmark a fejlesztési prioritások kijelölésében segíthet.
Egy rosszabb év nem jelent kudarcot
A cégek életében vannak hullámok: a gazdasági környezet, a bérpiac, a piaci folyamatok mind hatnak az elégedettségre. Egy gyengébb eredmény nem feltétlenül azt jelenti, hogy a cég elrontott valamit. „De ennek ellenére is fontos, hogy érezzék, számít a véleményük és figyelembe veszik azokat a szervezeti döntések során. Így például, ha egy döntés a felmérés eredményeihez is köthető vagy annak hatására születik, azt jó, ha kommunikálják a munkavállalóknak.”
Négy tanács azoknak, akik most készülnek az első felmérésre
1. Teremtsünk bizalmat még a kiküldés előtt. Küldjünk előzetes levelet: a felmérés anonim, rövid (5–8 perc), és számítunk a véleményekre. Mondjuk el azt is, hogy 5 fő alatti válaszadói csoportról senki nem lát részeredményt – a HR sem. (Ez a Profession Kiváló Munkahely programban igaz, más rendszerekben eltérő lehet.)
2. Hagyjuk szabadon válaszolni a kollégákat. Két hét kitöltési idő, célzott emlékeztetők ott, ahol alacsony a részvétel, és egy szabály a vezetőknek: ösztönözzék a kitöltést, de ne befolyásolják a válaszokat.
3. Készítsük fel a vezetőket az eredményekre. Tekintsenek rá úgy, mint bármely üzleti adatra. A közvetlen vezetőkről szóló eredményeket a HR helyezze kontextusba, hogy ne személyes kritikaként érkezzenek.
4. Visszacsatolás – akkor is, ha még nincs kész minden. A zárás után rögtön: „Köszönjük meg a részvételt, a kitöltést, az értékes információkat, amiknek a feldolgozását megkezdjük”, és mondjuk el, mikor jövünk vissza az eredményekkel. Nevezzünk meg akár 2–3 területet, amivel most foglalkozunk, és azt is, mi az, amivel később. Ez hosszú távon is megtérül: „hogyha látják, hogy foglalkoznak vele, akkor szívesebben kitöltik a következő alkalommal is, meg az azt követő alkalommal is”.
