Számos vezetői stílussal találkozhattunk már életünk során, amik jellemzőit áttekintve mindegyiknek megtalálhatjuk a helyét a munkaerőpiacon. A technológiai átalakulás, az innovációk gyors ütemű megjelenése, a virtuális együttműködés mellett azonban felmerülhet a kérdés: hogyan biztosítható és priorizálható a munkavállalók jólléte és a szervezeti kultúra hosszú távú fenntarthatósága. Az erre választ adó humanisztikus vezetői szemléletről Dr. Beck-Bíró Kata szervezetfejlesztő, tréner, coach írt.
Mit jelent pontosan a humanisztikus vezetés?
A humanisztikus vezetés arra törekszik, hogy a társadalmi, morális és ökológiai fenntarthatóságot is maximalizálva teremtsen profitot és jólétet a szervezetben. Ez a vezetői szemlélet abban különbözik más stílusoktól, hogy a hosszútávúságot helyezi előtérbe, miközben elismeri, hogy a rövid távú profimaximalizálásra törekvő gazdasági világunk ezt kevésbé támogatja. Mindezek tükrében a cél nem az, hogy egy vezető száz százalékban humanisztikus legyen, hanem hogy minél gyakrabban mutasson példát a cselekedeteivel, döntéseivel humanisztikus értékeket képviselve.
A humanisztikus vezető igényekkel rendelkező egyénekként tekint a munkatársakra, akik értelemmel teli munkára vágynak.
Dr. Beck-Bíró Kata
szervezetfejlesztő, tréner, coach
Ennek tükrében a vezető akkor végzi munkáját humanisztikus alapokon, ha a szervezet céljait és a munkatárs céljait összhangba hozza, azaz a munkatárs úgy tud önmegvalósításra törekedni, hogy az a szervezetet előre viszi. Például, ha egy munkatárs szeret beszélgetni, előadni, vagy éppen ebben a közösségépítésben, a prezentációk tartásában szeretne fejlődni, akkor a vezető őt küldi el konferenciákra. A technológia (virtuális terek, mesterséges intelligencia) egyre hangsúlyosabb jelenléte mellett ez az a vezetői szemlélet, ami különösen figyel arra, hogy a technológia eszköz maradjon a minél magasabb teljesítmény elérésében, ne pedig az ember helyettesítőjévé váljon.
Profit vagy jóllét? Nem kell választani!
Fontos, hogy a vezető tisztában legyen minden stakeholder igényeivel, és döntéseit úgy hozza meg, hogy azok minél inkább teljesüljenek. A párbeszéd az együttműködés alapja: odafigyelés, meghallgatás és érvek mentén történő dialógus. A mindennapokban természetesen felmerülnek dilemmák, például a motiválatlanság, ellentétes érdekek vagy időhiány. Ezeket a motivációvesztés feltárásával, az érdekek megértésével, vagy például az időbeosztás újragondolásával lehet kezelni, elkerülve a feltétel nélküli profitelvárásoknak történő alárendelődést.
A profit és a munkavállalók jólléte nem ellentétes célok, hanem kölcsönösen erősítik egymást a humanisztikus vezetésben. Ha a munkavállalók jól érzik magukat, az hozzájárul a profit növekedéséhez, ami természetesen további forrásokat teremthet a dolgozói jóllét hosszú távú biztosítására.
A vezető és a tulajdonosok tudatossága ezen összefüggések mentén kulcsfontosságú a humanisztikus vezetési gyakorlat előmozdításában.
Hogy néz ki a gyakorlatban ez a vezetői szemlélet?
A humanisztikus vezetés gyakorlati megvalósítása megköveteli a vezetőtől, hogy a szervezetet és saját szerepét a világ jobbításáért végzett munkaként értelmezze. Fontosnak tartja a szervezet termékeinek vagy szolgáltatásainak társadalomra gyakorolt pozitív hatását (ez különösen izgalmas most, az AI korában, ahol a vezetők naponta hoznak biztonsági és etikai döntéseket). Ilyen döntés lehet, hogy a munkatársak bevonásával gondolják át és határozzák meg az AI-irányelveket, vagy ha az AI el tudja végezni a munkatársak munkájának egy jelentős részét, akkor mi lehet az új érték, amit a kollégák jelenléte és szaktudása biztosíthat a szervezet fejlődésében.
A humanisztikus vezető megbízik a csapatában és a munkatársakban. Ez onnan vehető észre, hogy – többek között – érzékelteti velük fontosságukat, kezeli a konfliktusokat, és támogatja a fejlődést, beleértve az önazonos működést is. Ehhez az is hozzátartozik, hogy nem tart az elbocsátástól, ha abban maradtak a munkatárssal, hogy nem megfelelő helyen vannak, vagy nem képesek jól teljesíteni.
Dr. Beck-Bíró Kata
szervezetfejlesztő, tréner, coach
A technológiai vívmányok korában egy humanisztikus vezető nem szalad előre az új rendszerek és folyamatok bevezetésével, hanem figyelembe veszi a szervezeti kultúrát, a munkatársak felkészültségét is. Ezek alapján, például egy AI-alapú rendszer elindítására nem IT-projektként tekint, hanem szervezetfejlesztési folyamatként, mert érti, hogy ha az emberek nem állnak készen az új rendszer működtetésére (akár mert nincs meg hozzá a készség, akár mert tartanak tőle), akkor hamar kihívásokba ütköznek majd. Ebből is látszik, hogy egy humanisztikus vezető a szervezetre olyan rendszerként tekint, ahol a folyamatokat és az embereket együttesen kell mindig figyelembe venni, kezelni, fejleszteni.
Természetesen ahhoz, hogy ez megvalósulhasson szervezetszerte, a HR-nek stratégiai szerepet kell vállalnia a humanisztikus vezetés elveinek integrálásában. Olyan rendszereket kell működtetnie, amelyek támogatják a humanisztikus szervezeti kultúra kialakulását és fennmaradását. Egyik alapkő, hogy a munkakörök a munkatársak motivációjára épülnek, és a vezetők bátorítják a felelősségvállalást, azaz azt élheti meg a munkatárs, hogy nemcsak végrehajtója a feladatnak, hanem annak formálója is lehet. Amikor azt látjuk, tapasztaljuk, hogy az AI képes egyes munkakörök darabjait leharapni – kinél többet, kinél kevesebbet –, akkor még fontosabbá válik, hogy a vezető biztosítsa azt a pszichológiai biztonságot a munkatárs számára, hogy kreatívan tudjon a munkájában helyt állni, hiszen az emberi spontaneitás és bölcsesség az, amit nem tud helyettesíteni a gép.
Ehhez a vezetőktől mikromenedzsment helyett inspiráció és „téradás” szükséges a munkatársak irányába, ami egy teljesítményértékelési rendszerben például úgy tud megjelenni, hogy ugyanakkora súlyt kapnak a minőségi mutatók, mint a mennyiségi eredmények, illetve az emberi kapcsolatok – pl. a stakeholder menedzsment – is értékelésre kerülnek. A rendszer természetesen lehet IT-alapú, de ne az értékelőlap kitöltése legyen fontos, hanem az azon alapuló vezető-beosztott beszélgetés. Onnan lehet tudni, hogy humanisztikus vezető ül a teljesítményértékelő beszélgetésen, hogy a két fél között kölcsönös a bizalom, és a középpontban a folyamatos tanulás áll. Ez nem feltétlenül képzéseket jelent, hanem például projektek szakmai és együttműködési tanulságainak megbeszélését.
Milyen előnyei lehetnek a hagyományostól eltérő felfogásnak?
A humanisztikus vezetés konkrét előnyei között szerepel, hogy amennyiben a dolgozók a helyükön érzik magukat, ahol szeretnek dolgozni, ott maximális teljesítményt nyújtanak. Egy humanisztikus vezető tehát képes jó embereket jó közösségben megtartani, ami növeli az elköteleződést, teljesítményt és a szorosabb emberi kapcsolatokat. Ez egy irányba mutat a pszichológiai biztonság kialakításával is, amely támogatja a hibázásból való tanulást lehetőségét – ez pedig tudjuk, hogy a dolgozók önazonos és alkotó munkavégzését inspirálja.
Összefoglalva tehát a humanisztikus vezetői működés során az autonómia és személyes fejlődés segítése kiemelt szerepet kap, amelyhez a munkatársak motivációjának párbeszéd útján történő feltérképezése fontos eszköz. Mindez pedig azért is történik, hogy a vezető összhangba hozza az egyéni érdekeket a szervezet céljaival, ami pedig a társadalmi jó érdekében történik. A mesterséges intelligencia és a folyamatos átalakulás korában a fő kérdés az, hogy hány vezető fogja előtérbe helyezni ezt a szemléletet.
