Egy sikeres szervezet alapja ma már nem csupán a meglévő szaktudás, hanem a folyamatos és célzott tanulás, megújulás, képességfejlesztés. Cikkünkben Dr. Beck-Bíró Kata szervezetfejlesztő, tréner, coach segítségével jártuk körül, hogyan váltható a tanulási folyamat mérhető fejlődésre, és kinek a kezében van a vállalat fejlődésének kulcsa.
Hogy néz ki egy ideális, a szervezet céljait támogató képességfejlesztési stratégia a gyakorlatban?
Az ideális folyamat első lépéseként a vállalati stratégiából levezetjük a HR-stratégiát, abból a képzési stratégiát, abból pedig a készség- és képességfejlesztési stratégiát – vagyis a képességfejlesztésnek mindig a stratégia megvalósulását kell közvetlenül támogatnia. A képességfejlesztési stratégia azt üzeni, hogy a kívánt célok megvalósításához hiányzó képességeket a meglévő munkatársak fejlesztésével kívánja elérni.
A jó hír ebben, hogy a vezetőség bízik a kollégákban, hogy meg tudják ugrani ezt a fejlődést. A képességfejlesztési stratégia azonban nemcsak a mit kérdésre kell, hogy választ adjon, hanem a hogyanra is, azaz milyen módon fejlesszük a munkatársakat. Itt ismét ideális döntés, ha az adott készség képzési formáiból azt a módot választjuk, ahogyan a munkatárs a legjobban tanul: van ugyanis, aki könyvekből, van, aki embertől tanul inkább, van, aki az általánosból tud a gyakorlat felé menni, és van, aki a gyakorlat után tud általánosítani.
Az ideális készségfejlesztési stratégia elérése láthatóan rendkívül komplex, és Kata tapasztalatai alapján erre gyakran nem szokott elegendő időt szánni a HR vagy a vezetés, és itt-ott levágnak a „döntési fából”. Mivel a stratégiák egymásra épülnek, fontos, hogy stabil alapokkal induljunk neki a készségfejlesztésnek is. Ha ez nincs meg, akkor számos kihívással kell majd szembenéznünk a gyakorlatban.
Mi okozhat nehézséget a stratégiatervezés során?
A leggyakoribb kihívások épp a fentiekből eredeztethetők, és köthetők a szervezethez, illetve a munkatárshoz. Szervezeti probléma, ha
- a képzésnek nincs célja, tétje, azaz nem köthető a stratégiához, a hatékonyabb vagy minőségibb munkavégzéshez, mert értelmetlen a szervezet nézőpontjából;
- nincs következménye, azaz nem történik semmi, ha a munkatárs nem alkalmazza az adott készéget, mert így haszontalanná lesz, és kidobott idő és pénz.
A munkatársak el nem köteleződése a képzés irányába a másik fő kihívás, probléma: akár azért, mert nem érti, hogy miért szükséges ez neki, akár azért, mert a tanulási módszertan vagy a képző személye nem illik hozzá, nem meggyőző a számra. A HR-nek is oda kell figyelnie a képzés komplexitására is: ha túl egyszerűre szervezik, akkor nem reális az adott képesség elsajátítása, pl. ha egy félnapos tréninget kér asszertív kommunikáció vagy AI promptolás témában. Ha túl komplex, akkor nemcsak azt fogja érezni a munkatárs, hogy elveszik benne, de azt is, hogy elveszi az idejét attól, hogy a mindennapos munkájával haladjon.
A stratégiatervezésnél általában a felsővezetőkre gondolunk mint iránymutató személyek, viszont a készségfejlesztés már inkább a HR-szakemberek feladata.
Egy ilyen sok szereplős folyamatban ideálisan milyen arányban oszlik meg a felelősség a HR, a felsővezetés, a közvetlen vezető és maga az alkalmazott között?
Dr. Beck-Bíró Kata
szervezetfejlesztő, tréner, coach
Mindenkinek más a felelőssége a képzési rendszerben. A felsővezetés egy reális stratégia megfogalmazásáért felelős. A HR azért felelős, hogy meghatározza a stratégia megvalósításához szükséges képességeket, és azt, hogy azokból mik érhetőek el az adott munkatársak fejlesztésével (vs. megvenni a piacról új munkatársak felvételével), illetve a képzést megszervezni úgy, hogy az a leghatékonyabb legyen, pl. a korábban megnevezett hibák elkerülésével.
A vezető azért felelős, hogy segítsen a munkatársnak abban, hogy elköteleződjön a képzés, a tanulás irányába, és biztosítsa számára az időkeretet a képzés elvégzésére, valamint utána az új készség begyakorlására, azaz a tanulásnak adjon teret. A munkatárs pedig a saját, minél gyorsabb és minél alaposabb tanulásáért felelős, hogy a szervezetet minél hamarabb tudja támogatni.
A HR feladata tehát a készségfejlesztési stratégia megvalósítása, amihez elengedhetetlen a munkakörök, a kitűzött célok eléréséhez kellő készségek, illetve ezek meglétének vagy hiányának ismerete.
Hogyan lehet hatékonyan felmérni a tényleges fejlesztési igényeket? Milyen eszközöket alkalmazhatunk erre?
Van, amikor a HR és a vezetők közötti egyszerű beszélgetés segíti a képzési igények felmérését, és van, amikor jó egy-egy eszköz alkalmazása (360 fokos felmérés, szakmai tesztek stb.). Mégis, a legfontosabb momentum a teljesítményértékelő beszélgetés a vezető és munkatársa között, amikor tisztázni tudják a következő időszak elvárásait (ami a stratégia – közvetett – megvalósításához szükséges, valamint azt, hogy ehhez szükséges-e a munkatársat adott képzéssel támogatni. A stratégiai időtávok napjainkban már lerövidültek, ezért elengedhetetlen, hogy a teljesítményértékelő beszélgetések is gyakrabban, negyed- vagy félévente legyenek.
Korábbi cikkünkben Kispéter Alma, a Profession.hu HR Business Partnere is kiemelte, hogy a fiatalabb generációnak különösen fontos a gyors, folyamatos visszajelzés és a fejlődési lehetőségek kijelölése. Az általuk preferált helyeken a hangsúly ma már nem a feladatok mennyiségén, hanem a szakmai fejlődésen, az új készségek elsajátításán és a karrierút építésén van.
Mi a szerepe a képességfejlesztésben a szervezeti kultúrának? Hogyan lehet olyan kultúrát építeni, ami támogatja a folyamatos tanulást és fejlődést?
Vannak olyan szervezeti kultúrák, ahol kilóra vannak a tréningek, és vannak olyan tréningcégek, akik arra hajtanak, hogy divatosak legyenek. Az ilyen cégeknél a tanulás csak a szavak szintjén fontos, már-már a szórakoztatóipar kategóriához tartozik.
Ha egy szervezeti kultúrában valóban fontos a fejlődés, akkor az nemcsak a képzésekben jelenik meg, hanem a tervezések során („Mire figyeljünk, hogy jobb legyen, mint a múltkor?”), a végrehajtásban („Nézd, ezt kipróbálhatnánk!”), és a záráskor is („Mit csináltunk jól, amit megőrizzünk, és mit változtassunk?”). Ha a vezetés helyet ad a kíváncsiságnak, a kísérletezésnek, a hibázásból való tanulásnak, akkor tesz valóban a folyamatos tanulásért.
Míg a fiatalok számára a siker nem feltétlenül a vállalati ranglétrán való feljebb lépést jelenti, hanem a folyamatos megújulás, tanulás, fejlődés lehetőségét, addig az idősebb korosztályba tartozó munkavállalók inkább a hosszabb távú célokban és stabilitásban találja meg a motivációt, és kevésbé lelkesíti őket egy-egy új készség elsajátítása.
Mire kell figyelni a képzéseknél egy többgenerációs munkahelyen?
Általában a juniorok lelkesebbek, de kevesebbet tudnak, így ott a képzéseknek a lelkesedés fenntartása mellett kell új képességeket fejleszteni. A seniorokat gyakran meg kell győzni, hogy szükségük van a fejlődésre, így a belső motivációjuk megtalálására is sokszor időt kell hagyni. Továbbá náluk azt is át kell gondolni, hogy új dolgot kell megtanulniuk vagy régi rutint kell átírni, mert más módszertant, és akár időbeliséget is kíván az egyik és a másik. A fejlődés megerősítése, a pozitív visszacsatolás ugyanakkor minden korosztály számára fontos, és az új szokás kialakulását gyorsítja.
Melyek a leghatékonyabb eszközök és módszerek a képességfejlesztésre?
A hatékonyságot a képesség és az adott személy kell, eldöntse, semmiképp sem a divatok! Van, aki csapatban tud jobban tanulni, van, aki egyénileg; van, aki a saját hibáiból tanul legjobban, és van, aki szimulációkon, eseteken keresztül.
A vezetői készségeket például lehet coachingon (szervezeten kívüli szakemberrel) vagy mentoringon (szervezeten belüli vezetővel) keresztül finomhangolni, de tréning vagy e-learning szükséges, ha az alapismeretek átadása a cél. Team coachingra akkor érdemes gondolni, ha a szervezet vezetőinek közösen kell valamelyik vezetői készségben fejlődni, amely kiderülhet egy 360 fokos felmérésből vagy development center [szerk.: fejlesztő központ] eredményből. Eltérő szervezetek vezetői pedig kiválóan fejleszthetik vezetői képességüket meetupokon vagy mastermind csoportokban a esetfeldolgozás mentén, vagy buddy rendszerben, ahol az egymástól történő tanulás áll a középpontban.
Ez a képzésmódszertani arzenál a legtöbb készség esetén fennáll, így a HR akkor végzik kiválóan a dolgát, ha egyénekre szabottan tudja megtalálni a fejlesztési módszert, ráadásul a költséghatékonyságot szem előtt tartva.
Milyen mérőszámokkal lehet a leghatékonyabban nyomon követni a különböző szinten lévő kollégák fejlődését?
A képzésekre azért van szükség, mert valamilyen problémát azzal kívánunk megoldani, így legegyszerűbb mérőszám, hogy az a probléma csökkent-e, elhárult-e: ilyen például, hogy csökkent-e a hibaszám vagy a munka elvégzési ideje Nehezebben mérhető, de arra is lehet adatot gyűjteni, hogy egy vezető csapatában több ötlet születik-e, ill. valósul-e meg. Vagy egy csapatban kevesebbszer akad el az információ, jobban számítanak egymásra a csapattagok, hamarabb állnak bele a konfliktusba és oldják meg.
Nagyon fontos, hogy legyen egyértelmű a munkatárs számára, hogy az adott képzéssel mi az elvárás az irányába, és az miként lesz utánkövetve – egy ilyen transzparens keret ugyanis támogatja az ő tanulását, fejlődését.
Készítette: Varsányi Zsófi
