Az elmúlt évtizedben a csapatok együttműködésének módszerei jelentősen megváltoztak. Sok helyen már nemcsak irodákban, hanem több helyszínen, akár időzónákon átívelve dolgoznak együtt. A távoli és hibrid munkavégzés felé történő elmozdulás azonban az izgalmas lehetőségek mellett kihívásokat is hozott magával. Hogyan tudunk hatékonyan együttműködni manapság a képernyőkön keresztül? Dr. Beck-Bíró Kata szervezetfejlesztő, tréner, coach válaszolt.
Ami személyesen működik, az a virtuális térben ritkán hoz sikert
A világjárvány miatt a szervezetek kénytelenek voltak átállni a távoli munkavégzésre, de 2025-ben a távmunka és a hibrid modellek folytatása már tudatos döntés eredménye. Bár egyre több helyen tapasztalhatjuk az irodába való visszatérést, a tehetségek bevonzása, a működési költségek csökkentése és a produktivitás növelése érdekében sokan kitartanak még a hibrid munkavégzés mellett. Ez azonban az együttműködés struktúrájának átgondolását is szükségessé teszi.
„Most már van 5 év tapasztalat, ami a rutinok kialakulását lehetővé tette. Itt az ideje átgondolni, jók-e ezek a rutinok, jó irányba támogatják-e a szervezet működését, fejlődését. A kihívás pont a megállás, megkérdezni: jó ez így nekünk? Így akarjuk továbbra is?” – fogalmazott Dr. Beck-Bíró Kata szervezetfejlesztő, tréner, coach.
A hibrid vagy teljesen online munkavégzésben az együttműködés már nem a közös tér járulékos hatása, nem azért dolgoznak hatékonyan a kollégáink, mert az iroda teret ad nekik az kollaborációra. A virtuális térben és a hibrid működésben is jóval több erőforrást kell fordítanunk arra, hogy fenntartsuk a produktív együttműködést.
„Alapvetően a COVID előtt arra használták a virtuális csapatokat, hogy a világ bármely pontjáról szakértők együttműködhessenek – ez egy teljesítményfókuszú elvárás volt, és a csapattagok is szakértőként jól tudtak teljesíteni. Amikor azonban már a kapcsolatok vagy éppen a folyamatos motiváció is fontos a jó teljesítmény elérése érdekében, akkor már nem egyértelmű, hogy jó a virtuális közeg.”
Ezért különös tekintettel kell lennünk a különböző eszközök előnyeire és hátrányaira ahhoz, hogy azokat megfelelően tudjuk átültetni a saját folyamatainkba, igazodva az éppen aktuális munkavégzési modellünkhöz.
Dr. Beck-Bíró Kata
szervezetfejlesztő, tréner, coach
Az offline csoportos együttműködések során könnyebb brainstormingolni, fókuszáltan együtt dolgozni, spontán beszélgetéseket megélni, és általában frissnek maradni. Az online-ban jó információt átadni, kettesben átbeszélni dolgokat, tervezetten együtt lenni. Ugyanakkor a virtuális térnek van egy inkluziós jellemzője is: olyan kollégákat is tud foglalkoztatni, akinek a munkahely nem lenne komfortos, pl. nagyon introvertált személyiség, szociális kapcsolatokkal nehezebben megbirkózó neurodivergens vagy éppen a munkahelyre eljutni nem tudó mozgássérült munkavállaló.
Ezeknek az új folyamatoknak a sikere azonban gyakran a vezetői képességeken és a csapatba vetett bizalmon múlik.
Hogyan vezessünk egy (részben) virtuális csapatot?
Az elmúlt években megtörtént átállás, az új modellek, eszközök elsajátítása nemcsak a munkavállalókat, hanem a vezetőket is új kihívás elé állította.
„Elengedhetetlen, hogy a vezető otthonosan érezze magát a virtuális térben, mert úgy tud hiteles lenni a munkatársak irányába. Ez jelentheti a technológiai jártasságot, a személyes jelenléthez képest sokkal precízebb feladatdelegálást, de ennél fontosabb tényező, hogy egyrészt megbízik-e a csapatában, abban, hogy a virtuális térben is jól teljesítenek majd, másrészt tudja-e így is biztosítani a munkatársak számára a pszichológiai biztonságot. Ez a kettő persze összefügg: ha megbízik bennük, több eséllyel tud rájuk figyelni, és biztosítani számukra mindazt, amire szükségük van.”
A munkavégzés mellett természetesen arra is figyelniük kell a vezetőknek, hogy a csapatkohézió, a szervezeti kultúra se sérüljön a virtuális vagy hibrid munkavégzés során. A szakértő szerint, ha az interakciók többsége online zajlik, akkor érdemes beiktatni olyan online programokat, ahol nem a munkáról, hanem az emberekről van szó.
„Dolgozom együtt olyan csapattal, aki hétfő reggel check-in körrel kezdi a munkahetet, és péntek délutáni check-out körrel zárja, és ilyenkor munkán kívül mindenről beszélgetnek. Tudok olyan csapatról is, ahol szerda reggel közösen játszanak online játékokkal. Az együtt eltöltött pihenőidő mindig jó „ragasztója” egy közösségnek.”
Az elszigetelődés még a legjobb vezető mellett is felütheti a fejét
A távmunka vagy a hibrid munkavégzés változó hatásokat hozhat az egyének életébe, így érdemes arra is hangsúlyt, figyelmet fordítanunk, ki hogyan éli meg ezt az időszakot. „Aki szereti a csendet, az egyedüllétet, mert mondjuk introvertált, neki jó ez a munkaforma. Ugyancsak megoldás azoknak, akik nemzetközi közegben akarnak dolgozni, mert a távmunka lehetővé teszi ezt, vagy például azok, akik az utazási időt is munkára szeretik fordítani. De persze ott van a veszély, hogy elszigetelődünk egymástól, a szociális készségeink csökkennek, kapcsolatok híján akár dehumanizálódunk egy szintig.”
Ahhoz, hogy az online együttműködésből eredő kihívásokat kezelni tudjuk, nem elég, ha csak az egyik fél észleli a problémát. „Ha a vezető tart az elszigetelődéstől, de a munkatárs nem, vagy éppen fordítva, akkor ez konfliktushoz fog vezetni. Jó megérteni, kinek mire van szüksége, és azt tudni biztosítani – vezetőként a munkatársnak és munkatársként a vezetőnek. Vannak pillanatok, amikor félre kell tenni az egyéni érdekeket, és követni a csapatérdeket. Például, akinek másfél óra ingázni a munkába, nem lesz lelkes, ha visszahívunk mindenkit az irodába, de ki lehet találni vele közösen a motivációját ahhoz, hogy heti kétszer vagy háromszor mégis bejárjon.”
Kata kiemelte, hogy a tréningek és a coaching segíthet túllendülni a nehezebb időszakokon. A szakmai vagy készségfejlesztő tréningek, csapatépítők kiszakíthatnak minket a munkavégzésből és megismerhetjük egymást más szempontból. Az egyéni coaching biztosítása pedig elsősorban az elszigetelődés ellen hathat. Bármilyen formában tartjuk, személyes vagy virtuális keretek között, lehetővé teszi, hogy a munkavállaló személyében vagy dilemmái, nehézségei mentén kapcsolódjon a coach-hoz, és megélje, hogy nincs egyedül a helyzetben. Sokszor már ez is jólesik, a virtuális jóllét elérésének egy kiváló eszköze lehet.
A hatékonyság és az eredményesség nem azon múlik, mennyi időt töltünk együtt
Ahogy azt korábban említettük, sokan úgy vélik, hogy az offline együttműködés sikerének alapja a közös tér, hiszen egy helyen tartózkodik minden szaktudás és ismeret ahhoz, hogy hatékonyan találjanak megoldást a felmerülő problémákra. Online ezt a közös teret gyakran meetingekkel próbáljuk pótolni, így igyekszünk közösséget biztosítani a dolgozóknak. Ez azonban akár reggeltől estig tartó maratonokhoz vezethet, ami nemhogy erősíti, hanem inkább gyengíti a produktivitást.
„A hatékonyság fejlesztésére a meeting kultúra részeként a 40-20-40 szabályt szoktam ajánlani. 40% a megbeszélés előkészítése, amibe beletartozik, hogy ki legyen ott, mit vitassunk meg, pl. döntéselőkészítő anyagot előzetesen megküldeni, illetve átnézni, átgondolni, ha kaptunk. A 20% maga a megbeszélés, amikor azt használjuk ki, hogy együtt vagyunk, és pl. érveket, ellenérveket hozunk, és a döntés megszületik, projekt esetén határidők, felelősök, KPI-ok megfogalmazásra kerülnek. A záró 40%-nak pedig a döntést követő további lépéseket kell lefednie” – javasolta Kata.
Hozzátette, a meetingeken nehéz fenntartani a figyelmet, és megteremteni, felerősíteni az elköteleződést, főleg ha négy-öt követi egymást. „Még a kamera bekapcsolása sem lehet egyértelmű megoldás, mert kutatások mára kimutatták, hogy az állandó videómegbeszélés sokaknak hozzájárul a fáradtsági szint emelkedéséhez, hiszen folyamatosan látni magunkat hatással van az önértékelésünkre, ami elindít érzéseket („nyúzott vagyok”), gondolatokat („jól néz ki ez a póló rajtam”), vagy akár cselekvéseket (megigazítom a szemüvegemet).”
A szakember szerint a virtuális csapatmunka hatékonyságát abban kell mérnünk, hogy megvalósult-e a cél határidőre, az elvárt minőségben. „Érdemes azt is vizsgálni, milyen csapatmunkával sikerült elérni a célokat, minden szükséges kompetencia megvolt-e, megfelelő időben hozzá tudott-e férni a munkához az, akié a részfeladat volt. Vagyis hogy a csapatmunka gördülékeny volt-e, vagy a virtuális tér, a földrajzi szétszórtság, esetlegesen a kulturális diverzitás akadályozta-e, nehezítette-e a teljesítést vagy sem.”
Kata szerint 2025-ben elengedhetetlen KPI még az alkalmazkodás, a változás képessége: hogy reagált a munkatárs, a csapat a felmerülő változásokra, és ebben, ha csapatról van szó, mennyire támogatták egymás a kollégák. „Azt látom, hogy ez vagy felfele, vagy lefele induló, de mindenképp spirál: ha a változást meg tudja ragadni a vezető, vagy a kollégák között egy informális vezető, akkor az egész csapat ráfordul, és jól vannak vele. Ha a formális vagy informális vezető nem tud kiállni a változás mellett, akkor szinte biztos, hogy a csapat sem alkalmazkodik.”
Készítette: Varsányi Zsófi
