A bérfeszültség egyre hangsúlyosabb téma a munkaerőpiacon, amire a bérek átláthatóságáról szóló európai uniós irányelv még inkább ráerősít. A HR-eseknek és vezetőknek ezért minél előbb fel kell készülniük a várható kihívásokra és ezek hatékony kezelésére. Póta-Salgó Réka HR tanácsadó, szervezetfejlesztővel készült interjúnkból számos jó gyakorlatot és tanácsot megismerhetünk, amikkel kezelhetjük, illetve megelőzhetjük a bérfeszültséget.
Milyen tényezők vezethetnek bérfeszültséghez?
„Bár az uniós intézkedés kiindulópontja elsősorban a nemek közötti béregyenlőtlenségek felszámolása, Magyarországon ennél összetettebb a helyzet. Az elmúlt évek munkaerőhiánya, valamint az infláció hatására az újonnan felvett munkaerő esetében kialakult egy bérverseny, ami eleve nehéz helyzetbe hozta a munkáltatókat, és jóval megemelte a korábban kalkulált bérköltségeket. Sok helyen megtörténhet, hogy egy junior munkatárs hasonló pozícióban hasonló bérért, szélsőséges esetben, akár magasabb bérért dolgozik, mint a régóta ott dolgozó jóval seniorabb munkatárs. Bár a nemek közötti egyenlőtlenségeket is kezelni kell, és ez is ráfordítással fog járni, az igazi feszültséget úgy gondolom, a régi-új munkatársak bére közötti aránytalanság okozhatja, mivel sokszor nem tudták olyan ütemben emelni a már ott dolgozó munkatársak bérét, amilyen ütemben alkalmazkodtak az újonnan felvett munkaerő bérigényeihez.
Egy másik tipikus jelenség a KKV-szektorban, hogy nincs átgondolt bérstratégia és pontosan kidolgozott bérstruktúra. Van egy nagyjából tervezett bérköltség, amikhez igyekeznek tartani magukat, de az egyes bérek alakulását valójában ad-hoc módon a szükség és a helyzet alakítja, olyan szempontok mentén, mint hogy mennyire gyorsan kell az ember vagy mennyire specifikus az igény. Rosszabb esetben az is befolyásolhatja, hogy a jelölt mennyire rámenősen tudja képviselni bértárgyaláson az érdekeit, valamint, hogy a szervezet mennyire van tisztában a piacon elérhető munkaerővel és a pozícióra vonatkozó átlagbérrel.
A régebb óta a szervezetnél dolgozók esetében is fontos kérdés, hogy milyen koncepció és mennyire alapos tervezés és megfontolás mentén történnek a béremelések. Ennek két sarkalatos kérdése, hogy mennyire világosan meghatározottak a felelősségi szintek és munkakörök, illetve hogy van-e objektív, de legalábbis szakmailag megalapozott teljesítményértékelés. Ezek hiányában vagy átgondolatlan kezelésében előfordulhat, hogy a bérek nem annyira a tényleges tudást, tapasztalatot, rátermettséget és teljesítményt tükrözik, mint inkább az érintett munkavállaló önérvényesítési készségét és a hirtelen szükség hozta döntéseket.
Visszatérve a nők és férfiak közötti egyenlőtlenségre, ez a fajta önérvényesítés és tárgyalási készség azért önmagában is különbözik nők és férfiak között, ha a nagy átlagot nézzük, különös tekintettel a gyermekvállalás után visszatérő nőkre, akik egyrészt nem feltétlenül vannak tisztában az értékükkel és lehetőségeikkel, tehát szerényebben, megalkuvóbban állnak sokszor hozzá a munkakereséshez, másrészt félnek a hátrányos megkülönböztetéstől, és attól, hogy a kiesett időben a tudásuk vagy a képességeik megkoptak, elértéktelenedtek. Ilyenkor nyílik jellemzően nagyobbra az olló férfi és női munkavállalók között. Pedig fontos lenne figyelembe venni, hogy sok édesanyaként is funkcionáló, dolgozó nő sokkal lelkesebb, fegyelmezettebb, teherbíróbb és alkalmazkodóbb, sőt ügyesebben priorizál, ami igenis az otthon töltött évek pozitív következménye. Ha azonban erre az időszakra úgy tekintünk, mint üres, kidobott évekre, akkor az óhatatlanul hátrányba helyezi a nőket, és indokolatlanul alacsonyabb bérekért végezhetik ugyanazt a munkát, mint adott esetben egy fiatalabb, kevesebb tapasztalattal rendelkező férfi kolléga.”
Milyen hatása lehet a bértranszparencia miatt megjelenő bérfeszültségnek a vállalati kultúrára, a munkahelyi kapcsolatokra?
„A felszínre kerülő, nehezen indokolható béraránytalanságok nincsenek jó hatással a munkaerőre – különösen azon részére, akiknek a fizetése alulmarad a többiekéhez képest. Előfordulhatnak belső, egymás közötti konfliktusok, biztosan felerősödnek az amúgy is létező munkahelyi pletykák: kinek miért több a fizetése, megérdemelten több-e, vagy kivételeznek vele valami miatt, eljátssza hogy milyen elfoglalt, pedig nem is, stb. Összességében tehát rombolhatja a csapatszellemet, együttműködést.
Ami azonban ennél is nagyobb eséllyel megjelenik, az a motiváció és elköteleződés megtorpanása, visszaesése, esetleg a felmondások, tehát a fluktuáció megnövekedése azok részéről, akik úgy gondolják, hogy hátrányos helyzetben vannak kollégáikhoz képest. Tehát elsősorban a munkáltatóval szembeni bizalomvesztés lehet az ára az egyenlőtlenségek felszínre kerülésének, ami rombolja a munkakedvet, motivációt, elkötelezettséget, felmondáshoz vezethet, vagy ha ott marad az illető, akkor a manapság gyakran szóba jövő “silent quitting” jelenséget eredményez, vagy akár kiégést, de legalábbis megkeseredettséget okozhat, ami óhatatlanul teljesítménycsökkenéssel jár, ráadásul a többi munkatársra is negatív hatással van.”
Póta-Salgó Réka
HR tanácsadó, szervezetfejlesztő
Mindezek miatt azt gondolom, hogy a bértranszparencia előírása, bár rövid távon sok fejfájást, extra erőfeszítést és ráfordítást jelenthet egy cég számára, hosszú távon lehetőség, ami – jól kezelve a helyzetet – abszolút pozitív következményekkel járhat, hiszen egy stratégiailag átgondoltabb, strukturáltabb, átláthatóbb és megkérdőjelezhetetlenül igazságosabb rendszert fog generálni. Mindez nem csupán a dolgozók elkötelezettségét növeli, hanem a vezetők és a HR számára is egyértelműbb és könnyebben kezelhetőbb folyamatokat eredményez.
„Azért azt fontos megjegyezni, hogy a bérköltségek stratégiai tervezése, a vállalati hierarchia felépítése, a bérstruktúra és teljesítménymenedzsment kialakítása a nagyobb létszámú cégeknél nagyobb eséllyel valamilyen formában már jelen van, tehát nem a nulláról kell kezdeni. A kisebb létszámú cégeket pedig, ahol gyakran kevesebb tudatosság, ennél fogva több, nagyobb anomália lehetséges, egyelőre nem érinti a rendelkezés. Ez persze még nem jelenti azt, hogy számukra nem jelent majd kihívást, ha más cégek álláshirdetéseiben a náluk is nyitott pozíciókhoz hasonlóknál megjelennek a kínált bérek. Ha pedig egy fejlődő vagy fejlődni kívánó cégről van szó, mindenképpen javasolt törvényi szabályozás nélkül is a bérek tudatos és igazságos kezelése. Az pedig naiv hiedelem, hogy a dolgozók nem beszélnek egymás közt a fizetésekről. Jobban járunk, ha ez a valóságra alapozva történik, nyílt kommunikáció útján, mintha túlzásokra, féligazságokra alapozva pletyka útján terjed az információ.”
Hogyan lehet biztosítani a bérek igazságosságát egy transzparens környezetben? Milyen objektív kritériumokat érdemes figyelembe venni?
„A bérek logikus és transzparens csoportosításához és besorolásához alapvetően három területet kell felmérni: egy adott pozícióhoz társított minimum elvárt tudást, végzettséget, tapasztalatot, a szenioritási és besorolási szintet a szervezeti hierarchián belül, és az egyéni teljesítményt. Ezekhez nyilván szükség van egy világos szervezeti felépítésre a megfelelő hierarchia szintek megjelölésével, munkaköri leírásokra és teljesítményértékelési rendszerre. Sokszor ezek nagyon bonyolultan hangzanak, ám minden szervezetben működnek a rendszerek informálisan is valamilyen logika és gyakorlat mentén. Ezekből a meglévő gyakorlatokból kell kiindulni: felvázolni ezeket, felülvizsgálni, és kialakítani egy élhető, de a szükséges kritériumoknak megfelelő legjobb gyakorlatot.”
Milyen megelőző lépéseket kellene most megtenniük a vállalatoknak, hogy felkészüljenek a 2026-os bértranszparenciát előíró irányelvre és ezzel együtt elkerüljék a bérfeszültséget?
„Mindenképpen szükség lesz egy alapos átvilágításra, tehát a meglévő béradatokat át kell nézni, csoportosítani kell, ugyanígy a meglévő munkaköri leírásokat is, és fel kell tárni a leggyengébb pontokat, legsúlyosabb ellentmondásokat vagy eltéréseket. Ezekre mindenképp alkotnék egy rövid távú tervet, hogy amire a törvényi rendelkezés megszületik és érvénybe lép, ne legyenek a dolgozók felé vállalhatatlan, de kötelezően feltárandó helyzetek, illetve mérlegelném az ezzel járó lehetséges kockázatokat. A kockázatelemzésre mindenképpen szükség lesz. Tehát ha a helyzet orvoslására a szükséges minimum mellett döntünk, akkor nyilván nagyobb kockázatot vállalunk egy esetleges dolgozói elégedetlenség és azzal járó belső konfliktusok, fluktuáció tekintetében. Minél több energiát fektetünk a helyzet valódi és hosszú távú megoldásába, rendezésébe, annál kisebb a dolgozói reakciók terén a kockázat, ugyanakkor megnőhet a költségvetési, anyagi kockázat, és minden, ami ezzel együtt jár.
Második lépésben a fent említett gyors elemzés és minimum szükséges lépéseket követően a hosszabb távú, nagyobb ívű lehetőségek és kockázatok vizsgálatát tűzném ki célul, ezek mellett pedig megnézném, milyen gyengeségeink és erősségeink vannak ezekkel összefüggésben, vagyis készítenék egy SWOT-analízist. Építenék a már meglévő erősségeinkre – például egy jól artikulált munkáltatói értékajánlat megalkotására, kommunikációjára, belső brandépítésre. Emellett alacsonyan termő gyümölcsöket keresnék, vagyis megnézném, hogy kis ráfordítással milyen további előnyökhöz tudnánk jutni, illetve juttatni a munkavállalókat a helyzet javítása érdekében. Ne felejtsük el, hogy nem csak a bérek határozzák meg a munkavállalók elkötelezettségét!
Ide kapcsolnám a harmadik fontos intézkedést: egy piackutatást, de legalábbis kitekintést a hasonló iparágban hasonló tevékenységet folytató, hasonló méretű cégek által kínált bérek tekintetében. Ha a béreink nem is a legversenyképesebbek, megcéloznék egy erős közepest, ha erősebbek, akkor ebből építeném a munkáltatói brandemet, ha pedig gyengék, megnézném, hogy mire van lehetőség költségszinten, és milyen egyéb juttatásokkal vagy munkáltatói értékekkel tudom kompenzálni a munkavállalóimat. Mindemellett persze megpróbálnék beütemezni egy hosszabb távú felzárkóztatást a bérek tekintetében.”
Hány cég keres hasonló pozícióba szakembereket? Milyen bérigényekkel jelentkeznek a jelöltek? Milyen elvárások mellett milyen béreket ajánlottak a versenytársak? Hogyan alakultak a fizetések az ország különböző régióiban? A Profession.hu Job report elemzésével már több mint 400 pozícióról kaphatunk részletes összefoglalót!
Hogyan kommunikáljunk cégen belül és kívül a bérekről és a bérezési döntésekről a bértranszparencia felé vezető úton?
„Stratégiailag meg kell tervezni a változások kommunikációját és a várható reakciókra adott választ is. Bizalmat és nyílt őszinteséget kell sugallni, ugyanakkor célirányos, tömör, a konkrétumokra fókuszáló üzeneteket kell közvetíteni a munkavállalók felé, minél több csatornán, fórumon és kellő rendszerességgel. A belső kommunikációnak vannak hivatalos csatornái (email, intranet, all-staff meeting) és vannak informális csatornák, mint amilyen a közvetlen vezetőkkel való beszélgetés. Tehát egy jól felépített, fokozatos, átgondolt kommunikációs terv mellett a vezetőket is fel kell készíteni az esetleges négyszemközti vagy csapatmegbeszéléseken felmerülő kérdések, aggályok, reakciók megválaszolására.
Fontos az őszinteség: ez a jelenlegi helyzet, ez a cél, ezek pedig az oda vezető lépések. Nem kell megvárni, míg teljesen készen van az új stratégia és bérstruktúra. Az ezt célzó tervekről és oda vezető lépésekről is folyamatosan tájékoztatnám a dolgozókat. Ha ezeket következetesen és egységesen kommunikáljuk, és le is követi a kommunikációt a valóság, azaz a tervezett és megígért lépések megtörténnek, és ehhez minden érintett megkapja a megfelelő információkat, támogatást, illetve lehetőséget a kérdései feltevésére, akkor az eleinte esetleg megrendült bizalom vagy kezdetleges ijedtség visszafordítható stabilitásba. Egy ügyes brandinggel még kampányt is csinálhatunk (akkor külsőst is) már az előkészítésből is, hogy mennyi mindent teszünk azért, hogy nálunk megvalósulhasson a bértranszparencia. Nem beszélve arról, hogy ha információs űrt hagyunk, azt kitöltik az emberek a saját fantáziájukkal, amiket ilyenkor gyakran félelmek és gyanúk táplálnak.
Egy másik fontos szempont, hogy nyíltan kommunikáljunk, de csak annyit, amennyi szükséges. A túl sok magyarázkodás és a túl széleskörű rálátás csak félreértéseknek ad teret, tehát tisztán, érthetően, tömören és átláthatóan kell tálalni az adott pillanatban legfontosabb, legszükségesebb információkat.
Egy harmadik fontos kritérium a párbeszéd, visszacsatolás lehetősége. Vagyis teremtsünk fórumot, alkalmat a dolgozók kérdéseink, panaszainak, felvetéseinek, és ezekre válaszoljunk is. Ugyanakkor tartsuk ezt keretek között mind időben, mind kommunikációs csatornák tekintetében. Ne engedjük, hogy a szakmai megbeszélések, csapatmeetingek vagy one-to-one-ok is mind erről szóljanak, tereljük a megfelelő mederbe az erről szóló információcserét.
Végül nagyon fontos, hogy egységes és hiteles legyen a kommunikáció a vezetés és a HR részéről, Ugyanazt mondjuk, ha nem vagyunk valamiben biztosak, ne improvizáljunk, kérjünk időt a megválaszolásra. Maradjunk asszertívek, ne utasítsuk el kapásból a reklamációkat, ne indulattal reagáljunk. Tartsuk magunkat az ígért keretekhez, és csak azt ígérjük meg, amit meg is tudunk tartani.”
Készítette: Varsányi Zsófi
