Hogyan teremthet értéket a HR?

A pedagógiában érték az emberi élet védelme, a másság és emberi jogok tiszteletben tartása, a lean menedzsmentben az az érték, ami egy termék vagy szolgáltatás feldolgozottsági vagy fejlettségi szintjét emeli, vagyis az, amiért a vevő fizetni hajlandó. Egy vásárló szemében érték lehet például a gyors kiszolgálás, alacsony ár, kiváló minőség, nagy választék. De mi számít értéknek egy vállalatnál, a HR területén?

Ha azt kérdeznénk személyügyes kollégáktól, hogy értékteremtő-e a HR munkája, bizonyára mindenki egy határozott igennel válaszolna. Ha viszont a kérdés konkrétan így szól: "Milyen értékteremtő feladatokat végez a HR egy szervezeten belül?", akkor a válaszok rendkívül széles tárházával találhatjuk szembe magunkat.

Az egyes vállalatoknál (legyen az termelő vagy szolgáltató) minden olyan tevékenység értékteremtő lehet, mely a magasabb profit elérését célozza. Anyagias világban élünk, mindent a pénz irányít, néha jobban is, mint kellene. Így a gazdálkodó szervezetek is úgy működnek, mint egy gépezet, melybe beáramlik az anyag és információ, az átalakul egy bizonyos végtermékké, szolgáltatássá, majd pénz áramlik vissza ebbe a gépezetbe előről. Ezt a "gépezetet" emberek tartják működésben. Ez valójában egy szervezet - mint az emberi test - mely millió egymással összeköttetésben álló sejtből áll. A szervezetben lévő emberi kapcsolatok minősége, a tudás, a készségek és az akarat a legfontosabb sikertényezők a fenntarthatóság jegyében. Ezek nehezebben mérhetők pénzben vagy mutatószámokkal, mégis a működés legfontosabb építőelemei. A HR valódi értékteremtő munkája pedig itt érvényesül igazán.

Mi fontos a dolgozóknak?

Egy kutatás arra kereste a választ, hogy a dolgozók számára mi jelent valójában hozzáadott értéket, pozitívumot. Közvetve hat rájuk, illetve hosszú távú, magasabb rendű célokat szolgál a vállalati kultúra építése, formálása, a változások, a HR stratégiai döntésekben való részvétele, a személyre szabott szolgáltatások megléte, a teljesítmény növelése - áll a LeanCenter felmérésében, amelyet 2010 őszén készítettek személyügyi területen dolgozók megkérdezésével.

A képzések, a bónuszok, a karriertervek készítése, a dolgozói biztonság növelése, a visszajelzések, a hatékony kommunikáció, a konfliktuskezelés és a szabad véleménynyilvánítás lehetősége már közvetlenül hat a dolgozókra. Emellett pozitívumként értelmezhetik az alkalmazottak, ha a HR "ember marad", és partnerként kezeli a dolgozókat, a döntés előtt kikéri a véleményüket, elkötelezetté teszi a kollégákat a munkája iránt, emellett biztonságot teremt és azért dolgozik, hogy mindenki megbecsültnek, értékesnek érezze magát. A jó HR-es biztosítja a munkatársak elégedettségét, szociálisan gondolkodik, a munkabéke híve, illetve erősíti a csapatszellemet.

A lean és a HR

Mindenki elvárja, hogy olyan munkahelyen dolgozzon, ahol a testi épsége nincs veszélyeztetve, és csak attól, mert nincs veszélyben, még korántsem biztos, hogy jól érzi magát ott. Elképzelhető például, hogy iszonyú meleg van, vagy hideg, vagy nem tarthat senki személyes tárgyat és virágot az íróasztalán, és ez lelkileg nyomasztja őt.

Egy másik példa a szabad véleménynyilvánítás lehetősége. Az fontos ugyan, hogy megteremtsük a dolgozó számára a véleménynyilvánítás lehetőségét, de ez még nem elég. Attól, mert kiteszünk egy ötletládát a folyosóra, és meghirdetjük, hogy a HR fogadóórát tart hétfőn-szerdán 13-16-ig, még korántsem biztos, hogy a dolgozók megnyílnak és elmondják véleményeiket, ötleteiket. A HR és vállalatvezetés feladata az is, hogy odaforduljon a kollégákhoz és kérdezzen. Ha pedig javaslatokat kap, akkor azokat értékelnie kell, és visszajelzést kell adnia. Ha pedig ezek a javaslatok valóban értékelhetők, akkor figyelembe is vehetik az egyes döntések meghozatalánál. Sajnos még mindig vannak rossz példák arra, hogy vagy meg sem kérdezik a dolgozókat, vagy ha megkérdezik, utána elmarad a visszajelzés, a jutalmazásról már nem is beszélve.

Kommunikáció és partneri kapcsolat a dolgozókkal

Egy ideális lean szervezetben a HR legalább olyan fontos - ha nem fontosabb - szereplő, mint bármely más funkcionális terület. A lean elválaszthatatlan a HR-től, hiszen az emberek bevonása, partneri kapcsolat kialakítása, a hatékony kommunikáció, a tehetségek felfedezése majd képzése, fejlesztése, illetve a tudásmegosztás, valamint a motiváció fenntartása mindkettő fontos ismérve.

Általában a legtöbb cég azt mondja, hogy ők igen, bevonják a kollégákat, de a színtiszta valóság már sok esetben más. Ezt számtalanszor igazolják a LeanCenterhez interjúra érkező munkatársak is, amikor arra panaszkodnak, hogy csak porszemnek érzik magukat a szervezeten belül, akik csupán végrehajtanak, de önálló ötleteik nemigen lehetnek.

A dolgozók bevonására a felmérést készítő cég szerint nem akkor van szükség, amikor már a felső vezetés megálmodott valamit, hanem azt tanácsolják: már az "álmodozás" fázisába kerüljenek be a dolgozói ötletek, javaslatok. Nem szerencsés, ha kényszert és nyomást éreznek a dolgozók, nem árt néha azt is megkérdezni tőlük, hogy ki az, aki szívesen felvállalna plusz feladatot, akár több felelősséggel.

Biztos, hogy mindig lesznek önkéntesek, és sokak számára az új feladatkör meg is hozza a kellő motivációt. Egy lean szemléletű vállalatnál nem elsősorban az egyéni, hanem a közös célok és sikerek viszik előre a kollégákat. Fontos az is, hogy a vezetők néha kicsit nyíljanak meg a beosztottak előtt, de csakis őszintén. John Maxwell erre azt mondja: "Az emberek addig nem nyújtják a kezüket, míg nem látják a szívedet."

A hatékony kommunikáció témakörén belül négy fontos kérdést kell tisztázni, azt hogy mit, kinek, hogyan és mikor mondunk? Ha már lean és folyamatos fejlesztés és változásmenedzsment, akkor mindenképpen fontos, hogy a dolgozók tudják azt, mi a vállaltvezetés célja, hova akar eljutni, milyen módon, és ebben az adott dolgozók miként lesznek érintve. Nagyon fontos az őszinteség, az egyszerűség, az érthetőség és a hitelesség. Csak azért nem kell szépnek felfesteni a jövőt, hogy a dolgozók végrehajtsák a feladatot, azt is el kell mondani nekik, hogy az adott változásnak milyen negatív következményei lehetnek.

A leant nem bevezetni, hanem terjeszteni kell, ugyanis az nem egy eszköz, hanem egy szemlélet. Tipikus hiba az is, hogy az év végi teljesítményértékelésen arról beszélnek a HR-esek, hogy a gyengeségeket hogyan kellene erősíteni. Pedig inkább nem azon kellene gondolkodni, hogy az erősségeket hogyan aknázzák ki. Ha pedig egy feladatot kell teljesíteni, sok vezető csak ennyit mond: "így kell csinálni", ahelyett hogy ezt kérdezné: "te hogy csinálnád?".

A tehetségek felkarolása és a motiváció

George Horace Gallup (1901-1984), a "közvélemény-kutatás atyja" kezdetben újságíró és pszichológus volt, és a politikai közvélemény-kutatásaival hívta fel magára a figyelmet. Egyik felmérésében közel 3 millió alkalmazottat, köztük 200 ezer vezető beosztású kollégát kérdezett meg, és arra kereste a választ, hogy a dolgozók tehetsége és elkötelezettsége hogyan függ össze a vállalat eredményességével. Megdöbbentő eredményt mutatott a kutatása.

Gallup szerint a dolgozók mindössze 20 százaléka teremt valódi értéket a vállaltok számra. Ők a kiválóan teljesítők csoportjába tartoznak. A felmérése bebizonyította, hogy azon dolgozók, akik érzelmileg elkötelezettek, sokkal magasabb teljesítmény elérésére képesek. Hangsúlyozta azt is, hogy nem az a célravezető, ha a gyengeségeket próbáljuk fejleszteni, hanem az, amikor felismerjük, kiemeljük és erősítjük a dolgozókban rejlő természetes és pozitív adottságokat. Ez az, ami hosszú távon a vállalat eredményességére is pozitívan hat.

A motivációnak nem esetinek és határozott időre szólónak kell lennie, hanem egy rendszert kell kiépíteni. A motiváció egy hosszú távú HR-stratégia, ami elkötelezett vezetők nélkül nem lehet sikeres. Csak olyan célokat érdemes kitűzni a kollégák elé, ami valóban motiválja is őket.

Fontos, hogy az a személy, aki az iránymutatást adja, ne csak szóban, de tettekben is álljon az ügy mellé, azaz ha kell, a menedzser is olajozza be a kezét. Ha valaki jól teljesít, akkor ne tartsuk vissza a "köszönöm" szót, ne vonakodjunk a dicsérettől, hiszen az nem kerül semmibe. Ez egyébként sokszor többet is ér, mint a pénzbeli elismerés.

A kezdeti sikerek is motiválnak: ezért például kisebb, könnyebben elérhető célokat is ki kell tűzni a nagyok mellé. A folyamat csak akkor működik, ha az információáramlás mindkét irányba megfelelő. A motiváció hullámzó lehet, a vezetők feladata, hogy ezt a lehető legstabilabban tartsák és ha változást észlelnek, tudják meg pontosan, hogy ennek mi lehet az oka. A legtöbb esetben nem kell mást tenniük, mint egyszerűen leülni és megkérdezni a dolgozókat erről.

Szakmai információk: Egyed Ildikó, vezető HR tanácsadó, LeanCenter