A csúcsvezető ritkán boldog

A magyar szervezeti kultúrát a szélsőségek jellemzik - áll egy felmérésben. A GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) 7 évig tartó kutatásban 150 kutató vett részt, 61 ország 18 ezer menedzserétől gyűjtöttek és értékeltek adatokat. A vizsgált kilenc jellemzőből a magyarok hatban vannak a felső vagy alsó 10 százalékban, és gyakorlatilag csak egy esetben közelítenek a "normálishoz". Kiderült: a bizonytalanságot, kiszámíthatatlan helyzeteket, körülményeket könnyen elfogadó nép vagyunk. Sokkal szívesebben megkerüljük a szabályokat, és szinte teljes mértékben hiányzik belőlünk a jövőorientáltság. Jellemző az erőteljes individualizmus, ám a teljesítmény- és eredményorientáltság hiányzik. A munkahelyi kapcsolatokban viszonylag nagy hatalmi távolságot tartanak a főnökök és a beosztottak, és alig állunk ki az érdekeinkért. A versenyszellem is kevés embernek a sajátja.

Az elért értékek adottságokat, illetve értékválasztásokat fejeznek ki. Némely paraméter viszont együtt veszélyes, gátló is lehet a társadalmi előremenetel szempontjából. A magyar menedzserek nem elégedettek a jelenlegi állapottal, igen nagy a változtatási vágyuk. Legerősebben a hatalmi távolság csökkentését szeretnék, de sokkal nagyobb teljesítményorientációt, jövőorientációt és tartalmasabb humán kapcsolatokat tartanának kívánatosnak.

A kulturális különbségek fontosak

Multinacionális cégek esetén az eltérő kultúrák kezelése nehéz feladat, hiszen a nemzeti kultúra erőteljesen befolyásolja a vezetési stílust és az elvárásokat. Egy jó, globális vezető sikere nagymértékben azon múlik, hogy milyen tapasztalata van a különböző kulturális közegben végzett munkában. Jean Monnet - az Európai Közösség alapítója - nem véletlenül mondta: "Ha most állnék Európa integrálási folyamatának kihívása előtt, valószínűleg a kultúrával kezdeném."

Egy másik felmérésben arra kérdeztek rá, hogy ha általánosítani kell, akkor az emberek az egyes nemzetek polgáraihoz milyen foglalkozásokat kapcsolnának. Az oroszokhoz a munkást és a parasztot, a németekhez a mérnököt, az angolokhoz a bankárt és a tanárt, míg az amerikaiakhoz a filmest, az üzletembert és a menedzsert választották a legtöbben.

Az Egyesült Államok-beli menedzserek a GLOBE-felmérésben szinte minden esetben a skála közepén vagy az ellentétes végén tanyáznak, mint a magyarok. Közepesen kerülik a bizonytalanságot, rendkívül jövőorientáltak, a hatalmi pozícióban lévő emberek távolságtartása nem olyan nagy mértékű, illetve a csapatteljesítményt és az alkalmazottaikat is jobban értékelik nálunk. Erősen teljesítménycentrikusak, és jóval könnyebben viselik a konfrontációt is.

A változás pozitív

Ha ezt a két különböző kultúrát és az értékeket hasonlítjuk össze, akkor megérthetjük, hogy például egy amerikai cég vezetője miért "rendelt" coachot a magyar leányvállalatának a vezetője mellé, miért nem volt megelégedve a vállalkozószellemmel, a munkához és a beosztottakhoz való hozzáállásával. A tulajdonos azzal engedte útjára a coachingot, hogy őt nem érdekli, mi történik, de addig tartson a coaching, amíg egyszer a magyar vezérigazgató végre a heti telefonbeszélgetéseik első kérdésére, miszerint "Hogy vagy?" azt válaszolja, hogy "Nagyon jól!"

A coach először a boldogság görbét használta. Megkérte ügyfelét, hogy születésétől az adott napig bezárólag rajzolja fel, hogy körülbelül milyen volt a boldogságszintje, majd jelölje be rajta a kiugró pontokat, hogy mikor volt nagyon boldog és miért. A vállalatvezető megemlítette a diplomázását, az első autója, háza megvásárlását - azaz csupa professzionális sikert és pénzzel megvásárolható dolgot. Nem szólt viszont sem az esküvőjéről, sem a gyermekei születéséről, sem az egzotikus nyaralásaikról.

Eredetileg arra gondolt a coach, hogy vizsgálják az utolsó egy évet, de látta, hogy a felrajzolt ábrán már az elmúlt négy évben nem volt egyetlen kiugró pont sem. Amikor még tovább akarta szűkíteni (egyetlen hónapra), akkor az ügyfélnél majdnem elszakadt a cérna. Nem értette, hogy mi a fenének ez az egész coachingosdi. Nehezére esett emlékezetébe idézni és felsorolni a jó dolgokat.

Reménytelennek tűnt

A coachnak megfordult a fejében: milyen érdekes, hogy ez egy olyan ügyfél, ahol semmi időprés nincs, a megbízó azt mondta, akár az idők végezetéig is fizeti a coachot és mégis csak egy alkalmat tud kiszámlázni, mert nem akar majd vele többet találkozni. Ennek ellenére úgy döntött, vállalja a kockázatot, és nem hunyászkodik meg. Házi feladatnak azt adta, hogy két héten keresztül - a következő coaching alkalomig - az ügyfél óránkénti bontásban egy-egy jó dolgot, ami épp történt vele, beír egy táblázatba. Két feltételt szabtak: a 14 nap 14 ébren töltött órájának egyetlen cellája sem lehet üres, illetve egyetlen dolog sem szerepelhet többször.

Amikor ezt meghallotta a cégvezető, olyan grimaszokat vágott, hogy a coachnak nagyon uralkodnia kellett magán. A következő napokban is sokszor gondolt erre az ügyfelére: milyen érdekes, hogy sokan vannak olyanok, akiknek a külső szemlélő szerint abszolút boldognak kellene lenniük - jó állás, nagy ház, gyönyörű feleség, okos gyerekek - és mégis pesszimisták, negatívak. Úgy gondolta, hogy sajnálni fogja, ha véget ér ez a coachingja, de muszáj tesztelnie az ügyfelét ilyen házi feladattal, mert ha nem csinálja meg, akkor legalább kiderül, hogy nem is akarja a változást.

Csoda történt?

Eltelt a 14 napból 8, amikor is megcsörrent a coach mobilja. "Képzeld, írogatom a listát, még egyetlen cellát sem hagytam ki, és ma reggel hívott az amerikai főnököm, megkérdezte hogy vagyok, és véletlenül az csúszott ki a számon, hogy jól, nagyon jól. Ma reggel én vittem a gyerekeket az oviba, amiért kaptam egy óriási puszit a négyéves lányomtól, aki pedig nem egy puszilkodós fajta. Majd örömömben a munkába jövet vettem a titkárnőmnek egy nagy doboz csokit, aki elsírta magát a boldogságtól, mert amióta én vagyok a főnöke még sosem kapott semmit. És én olyan jókedvű lettem, hogy jó úton járok, hogy amikor két perce belépett a takarítónő, hogy kivigye a kukámat, odaadtam neki a boltban kapott gyűjthető matricákat, kuponokat, amiket egyébként kidobnék. És azzal gondoltam folytatni a napot, hogy a beosztottaimnak odaadom azokat az újságokat, amik a nevemre érkeznek, de nincs időm elolvasni és bontatlanul állnak? Jajj, de várj csak, akkor most már véget is ér a coacholásom? Akkor inkább azt kellett volna mondanom a főnöknek, hogy nagyon rosszul vagyok?"

Az ügyfél szembesült azzal, hogy milyen sok apró öröm éri az életben, amiket eddig észre sem vett. Például, hogy milyen boldog volt, amikor kedd este 10-kor benézett a gyerekszobába, és látta, hogy a két gyereke egy ágyban aludt el, nem külön-külön. Vagy akkor is nagyon szerencsésnek érezte magát, amikor bemondták a rádióban, hogy hőmérsékleti rekordot mértek, ő pedig a légkondis autójában ült, nem úgy, mint az útépítők. De az is szerepelt, hogy kapott egy jó viccet e-mailben egy ezer éve elfelejtett baráttól. Bevált az első házi feladat, örült az ügyfél és a coach is, és így sokkal nagyobb lelkesedéssel folytatták a munkát.

A kulcsszó a türelem

A legfontosabb a saját kulturális erősségeink megismerése, megtartása, továbbfejlesztése, továbbá a másoktól tanulható újak adaptált beépítése. Emellett az egyensúlyt is meg kell tartani a tradicionális erősségek és az új módszerek alkalmazása között. És a kulcsszó a türelem, mivel a szervezeti jellemzők nagy állandósága csak lassú, nem erőszakolt változást tesz lehetővé.

A vezető a képernyővédőjét lecserélte egy perzsa közmondásra: "Panaszkodtam, hogy nincs cipőm, amíg nem találkoztam valakivel, akinek lába sincs". A mobilra emlékeztetőt állított be, amit naponta háromszor megkapott: "Ne aggódj raktárra!". Választott magának egy cégen belüli "társat, segítőt", aki mindig bokán rúgja, amikor a tárgyaláson negatív, pesszimista mondatok hagyják el a száját. Elolvasta a coacha által ajánlott könyveket, többek között Manfred Kets de Vriestől A boldogság egyenletét.

A harmadik coachingon saját magáról kellett írnia húsz jó tulajdonságot, amitől vért izzadt és akkor a coacha azt mondta, hogy oké, akkor most igyunk egy kávét és addig nem megyünk haza, amíg még tízet írsz a listához. Ekkor házi feladatként kapta még, hogy öt ismerőstől, családtagtól öt-öt jó tulajdonságot kérjen írásban. Listáznia kellett továbbá azokat a dolgokat is, hogy például milyen örömöket szokott irigyelni másoktól. Ezzel gyakran tudatosodik, hogy milyen apróságokra is vágyunk és milyen könnyű lenne megszerezni. És arra is kíváncsi volt a coach, hogy vajon mik azok a tevékenységek, amiket örömmel csinál. Ezek közül egyet be kellett építenie heti rendszerességgel az életébe. A kedvenc ételek és a zenék az emberi kapcsolatok fenntartását jelentik: vacsorát a feleségével, a közös daluk meghallgatását és az emlékek felidézését. A kedvenc ruhát sem kell alkalmakra tartogatni, bármikor felveheti.

A negyedik találkozón ki kellett választania tíz embert a környezetéből és felírni, hogy ki miért "irigyelheti" őt. Volt, aki évek óta szeretett volna gyerekeket, neki kettő is született. Egy másik munkanélküli évek óta, de több olyan van is a baráti körében, aki elvált, ő viszont most jött haza egy romantikus hétvégéről a feleségével. Az utolsó személy, akit felírt a listára, az amerikai főnöke volt. A coach meglepődött ezen, és megkérdezte, hogy miért. Azt a választ kapta, hogy mert neki nincs olyan jó segítője, coachja, mint neki.

A GLOBE tanulmányt és a coaching esettanulmányt a Business Coach Szakmai Szövetség bocsátotta rendelkezésünkre. 

Fotó: Profimedia.hu