Hogyan legyünk sikeresek újonnan kinevezett vezetőként?

Cikkünkben Bánhidi Brigitta leadership coach-csal beszéltünk arról, mik a legfontosabb vezetői teendők, mit tegyünk, ha bizonytalanok vagyunk pozíciónkban, és mikor tekinthető sikeresnek egy menedzser.

Kemény munkánk meghozta gyümölcsét: végre előléptettek minket. Az alkalmazottból új vezetővé való átállás sok lehetőséget nyújthat számunkra, hogy a szervezetben magasabb szinten kezdeményezzünk változásokat, támogassuk kollégáinkat abban, hogy kihasználják erősségeiket és fejlesszék magukat, de a csapat jövőképéért is felelősséget kell vállalnunk.

Izgalmas és egyben nyomasztó is lehet, hiszen magasabbak az elvárások, és sok vezető soha nem részesül formális vezetői képzésben. A következőkben olyan tanácsokat olvashatunk, amik Brigitta szerint is hozzájárulnak egy új csapatvezető sikereihez.

Kezdjük az elején – az első hetek, hónapok meghatározzák a jövőt

Új vezetőként az első 90 nap kritikus a jövőnket illetően. Nagyon fontos alapozó munka kapcsolódik ehhez az időszakhoz, ami meghatározza a menedzseri kvalitásainkat. Ebben az időszakban mutatjuk meg a szervezetnek, vezetőinknek és nem mellesleg a csapatunknak is, hogy mi kik vagyunk, hogyan dolgozunk, mint vezetők. Bánhidi Brigitta leadership coach egyik legfontosabb tanácsa is innen indít: „Kezdd úgy, ahogy folytatni akarod! Vagyis már az első héten is azzal a munkarenddel, kommunikációs stratégiával, meetingstruktúrával működj, amit hosszú távon képviselni akarsz majd, mert nagyon nehéz ezekben érdemi változásokat véghez vinni, miután már megismertek téged valahogy.” Ne kezdjük úgy az első hetet, hogy megállás és ebédszünet nélkül csak az irodánkban ülünk és dolgozunk, hiszen akkor a továbbiakban is ez lesz a megszokott. Ha nem akarjuk, hogy mindig nyitott ajtó mellett dolgozva bárki besétáljon hozzánk, húzzuk meg a határainkat már az első napokon.

A szakértő hozzátette, hogy ehhez szorosan kapcsolódik az, hogy ismerjük saját magunkat. Fogalmazzuk meg, hogy milyen vezetők szeretnénk lenni, milyen szerepet szánunk magunknak a szervezetben. Ezt tegyük a lehető legnagyobb részletességgel, azaz már az elején döntsük el, hogy milyen megbeszéléseket szeretnénk mindenképpen megtartani, mikor tudunk a kollégákkal egyeztetni a feladatokról, az irodából, otthonról vagy esetleg hibrid módon végezzük a munkánkat. Arra is érdemes figyelni, hogy a csapatunkon kívül hogyan építjük a szakmai körünket: milyen rendszerességgel keressük fel a mi feletteseinket, kivel szeretnénk szorosabbra fűzni a szakmai viszonyt, hol és hogyan fogunk kapcsolatokat építeni.

Ha tisztában vagyunk a saját értékeinkkel és vezetői mivoltunkkal, léphetünk a következő lépcsőre. "Fektessünk energiát a céges kultúra megismerésébe és keressük a kapcsolódásokat a saját működésmódunkkal, hogy hitelesen tudjuk képviselni a saját értékrendünk. Ha ellentmondásokkal találkozunk, különösen ha ezek feloldhatatlanok, akkor ne legyünk restek a próbaidő során ezt jelezni és továbblépni. Ami az elején nem passzol, az jó eséllyel később se fog.” Jó esetben azért vagyunk az adott cégnél hosszabb ideje, vagy azért jelentkeztünk a pozícióra, mert felmértük ezeket az értékeket és tudunk ezzel azonosulni. Különösen akkor, ha kívülről érkeztünk, az első hetekben, az első beszélgetések során igyekezzünk leszűrni, mi fontos a vezetőknek, mi fontos a csapatunknak, kollégáinknak. Ahogy a leadership coach is említette, a súrlódásokat ne féljünk jelezni. Ehhez azonban tudnunk, ismernünk kell a csapatot annyira, hogy átlássuk, miken lehet változtatni és mi az, amit érdemes hagyni és esetleg nekünk alkalmazkodni.

Talán az egyik legkézenfekvőbb tanács, hogy kérjünk visszajelzést a munkánk kezdetén, főleg akkor, ha bizonytalannak érezzük magunkat. Mivel először vagyunk vezetői pozícióban, fontos ismernünk a körülöttünk dolgozók véleményét. „Kérjünk visszajelzést már az első két hét után, aztán egy hónapnál, két hónapnál stb. a közvetlen felettestől és adott esetben a csapattól is, mert a felesleges energiapazarlás - minden érintett részéről - csak vakrepülés, és jobb, ha minél hamarabb kiderül az is, ami jól működik és az is, amin esetleg változtatni kellene. Ha a vezető nem adja magától a visszajelzést, akkor kérjük.”

Vezető vagy csapattag – miben különbözik a kettő?

Gyakori vezetőválasztási stratégia az üzleti környezetben, hogy azt léptetik elő, aki a legjobb a szakmájában. A legjobb értékesítő, a legtöbb sikeres projektet menedzselő, a legtöbb jelentkezőt toborzó léphet feljebb a ranglétrán. Azonban ennek is megvannak a hátrányai, hiszen vezetőként már nem csak a szakmai képességek, hanem az emberekkel való kapcsolataink, együttműködési készségeink is nagy szerepet játszanak – ezt Brigitta is megerősítette. „Ha azért emeltek ki vezetői szerepbe, mert mi voltunk a legjobbak a szakterületen, akkor ne legyünk rest a vezetésről tanulni, hiszen itt más lesz a feladat: az "ügyek" helyett az emberekkel kell majd leginkább foglalkozni. Vagyis nem az lesz a kérdés, hogy jobban tudjuk-e a dolgot másoknál, hanem az, hogy ki tudjuk-e hozni másokból a bennük rejlő maximumot a csapat elvárt teljesítménye érdekében.”

Az emberek menedzselése, irányítása már túlmutat a teljesítményalapú munkavégzésen, és egy vezetőnek már az alkalmazottak munkája mellett az ő jólétükre is figyelnie kell. Ebben a feladatkörben a kitűzött célok megvalósításán túl az csapattagok egymás közti problémamegoldó és együttműködő készségeire is fókuszálnunk kell. De akkor sem kell aggódni, ha ezekkel a képességekkel még nem rendelkezünk, hiszen ahogyan a szakmai tudás, úgy a vezetői készségek is fejleszthetők, ha időt és energiát szánunk rá.

Milyen tulajdonságokkal lehetünk sikeres vezetők?

Nézzük is, mik kellenek ahhoz, hogy jó menedzserként álljunk a csapatunk élén. A leadership coach szerint: „A vezető akkor sikeres, ha a csapata sikeres, vagyis képes erőssé/hatékonnyá/hasznossá tenni az embereit. Ehhez nagyfokú empátia kell, sokat hallgatni és jó kérdéseket feltenni. Szintén hasznos, ha vezetőként el tudunk állni az útjukból, hogy lehessenek saját megoldásaik és együtt többet létrehozhasson a csapat, mint amire a vezető egyedül képes lenne. Ha félre tudod tenni az egodat, az mindenki hasznára válhat. Ha félre tudjuk tenni az egonkat, az mindenki hasznára fog válni.”

Gondolhatjuk, hogy a hallgatás olyan dolog, ami a beszélgetés eleje és vége között történik: figyelmesek vagyunk, szemkontaktust tartunk, jegyzetelünk, és megvárjuk, hogy a másik befejezze a mondandóját. Bár ezek mind nagyon fontos részek, az igazán jó hallgatás már azelőtt elkezdődik, hogy leülnénk beszélgetni egyik csapattagunkkal. A jó hallgatás egyik kulcsát jelentheti, ha nem feltételezzük előre, hogy beszélgetőtársunk mit gondol, mi a problémája, vagy mi a megoldása a problémájára – el kell engednünk az előzetes elképzeléseinket, és ehelyett kérdeznünk kell. Egy jó menedzser azzal a szándékkal hallgat, hogy minél többet megtudjon a helyzetről, és nem csak belevág egy lehetséges megoldásba.

David Hauser amerikai befektető nyilatkozta azt, hogy szerinte minden kollégákkal történő beszélgetést azzal kell zárnia egy vezetőnek, hogy megkérdezi a hozzá forduló(ka)t, szeretnének-e még valamit elmondani, van-e még bármi, amiben úgy érzik, hogy a segítségükre lehet. Ezzel lehetőséget adhatunk arra, hogy elmondhassák azokat a félelmeiket, kihívásaikat, amikkel egyébként vártak volna a negyedéves értékelésig vagy egy formálisabb találkozóig.

Az alkalmazottakkal való kommunikációhoz és velük való együttérzéshez azt is meg kell értenünk, mi vonzza őket jelenlegi pozíciójukban, milyen örömet szereznek munkájukból, mi a céljuk. Ez a cél nagy szerepet játszik abban, hogy az emberek elégedettek legyenek a munkahelyükön, és ez készteti őket arra, hogy sikereket érjenek el és szakmailag erősítsék magukat. Ha tudjuk, miért kötődnek a csapatunk tagjai a munkájukhoz, megérthetjük, hogyan segíthetjük, motiválhatjuk őket a vállalat számára is előnyös módon.

Ha úgy érzed, készen állsz arra, hogy meglépd a következő lépcsőfokot, nézz szét vezetői pozíciók között. Emellett, ha szeretnénk lépéselőnyt kovácsolni magunknak, készítsünk prémium profilt, hogy lássuk, kivel, kikkel állunk versenyben.

Készítette: Varsányi Zsófi

A Profession.hu Facebook oldala

A Profession.hu Instagram oldala