Önnek ajánljuk!

Nyitott pozíciók, amik érdekesek lehetnek az Ön számára!

2001 és 2008 között jóval kevesebb változás történt a munka világában, mint az elmúlt két évben. Például az akkortájt megjelent HR-tankönyvekben alig szerepelt instrukció arról, hogyan kell levezényelni egy csoportos leépítést, vagy hogyan kezeljék a munkaügyi szakemberek a változásokat - derült ki a Figyelő és a Profession.hu közös szervezésű HR-konferenciáján.

A válság miatt megváltoztak a vezetői kihívások is, a lerombolt bizalmat, biztonságot, jövőképet újjá kell építeni - mondta előadásában a Develor vezetője.
Pozvai Zsolt szerint az egyetlen mód a munkavállalók "felrázására", a lojalitásuk felélesztésére az lehet, ha sikerül a vállalat vezetésének egy olyan célt találni, amellyel azonosulni tudnak az embereik. Ám ha megtalálták ezt az "ügyet", el is kell adni. Azonban nem minden esetben valami pozitív, reklámértékű dologra kell gondolni, például összefogást eredményezhet az is, ha egy cég ellen lejárató kampány indul. Ez Pozvai szerint összekovácsolhatja a kollektívát. Emellett úgy gondolja, hogy a vezetőségnek ki kell lépnie az emberek elé, nem elég hírlevélben, e-mailben kommunikálni a kollégákkal, a hitelességhez szükséges a személyes találkozás.

Felértékelődik az ember

Nem automaták, hanem emberek dolgoznak a cégeknél, ezért úgy is kellene hozzájuk közelíteni. A HR folyamatai sok helyen automatizáltak, kiveszett belőlük a személyes kapcsolat - mondta Bokor Attila szervezetfejlesztési tanácsadó, az OD partnere. Több kutatással bizonyította, hogy a leggyakoribb probléma a vezetők és az alkalmazottak között az, hogy a dolgozók nem kapnak visszajelzést a munkájukról.
Ugyanez figyelhető meg a munkaüggyel foglalkozó kollégáknál is: a kiválasztást, bérszámfejtést, teljesítményértékelést tökéletesen ellátják, ám gyakran a számok, adatok mögé "bújnak", és a kényes témákkal kevésbé szeretnek foglalkozni. A vezetőség a felmérések alapján hiányolja a HR személyes részvételét a folyamatokban, és nem érzik, hogy támogató háttérként állnának mellettük. Évekkel ezelőtt az volt a legfőbb probléma, hogy a HR eszközei (például az informatikai rendszerek) fejlesztésre szorultak, most azonban ezek az eszközök általában mindenhol jól működnek. A megoldás a "people management" lehet, amely a rendszerek, adatok mellett újra megtalálja az embert, az emberiességet - derült ki az előadásából.

A gyakorló HR-es szintén úgy véli: a munkájuk során néha eltolódik a hangsúly a rendszerek felé, máskor viszont inkább a támogató, tanácsadó szerep az erősebb. Ráczné Szőke Ildikó, a Raiffeisen HR-igazgatója kötéltáncoshoz hasonlította a HR-eseket, akik néha leesnek, mert elveszítik az egyensúlyukat.

Felfedezné az embert a HR

Sebeket ejthet az üvegplafon áttörése

Az Európai Bizottság újabb stratégiát dolgozott ki a nemek esélyegyenlőségéről, ebben fontos szerepet kap a munkaerő-piaci egyenlőség is - mondta Nagy Beáta, a Budapesti Corvinus Egyetem (BCE) docense. Az Eurobarometer több statisztikát is készített az elmúlt években erről, hogy mennyire jellemző az Európai Unió országaiban a diszkrimináció. Egy 2006-os kutatás szerint a magyar válaszadók fele (48 százalék) szerint hátrány nőnek lenni, míg az uniós arány ennél sokkal jobb, csak 33 százalékuk érzi ugyanezt. Tavaly szintén elvégezték ugyanezt a felmérést, a magyarok véleménye nem javult, 49 százalék jelezte, hogy nehezebb a "szebbik nem" helyzete. A válaszadók háromnegyede szerint a férfiak miatt nincs esélyük a nőknek karriert építeni.

A felsőoktatásban ugyan több nő tanul (53 százalék), és a gazdasági szakokon is "nőuralom" van, ám mégis jóval kevesebb nő kerül vezetői pozícióba, mint férfi. Nagy Beáta szerint ennek egyik oka az ambíció hiánya is lehet. Európában a nők aránya a cégek felső vezetésében 32, hazánkban azonban 28 százalékos. Norvégiában a vállalatok igazgatótanácsában szinte feleannyi nő ül, mint férfi, Magyarországon viszont 13 százaléknyian vannak.

A Figyelő, a Profession.hu és a BCE egy közös kutatást készített, 170 céget kérdeztek meg. Kiderült: a hazai vállalkozásoknál az első számú vezető és az alatta egy szinttel álló személy is általában férfi. A vezetőként dolgozó nőknek gyakran választaniuk kell a család és a karrier között: az ugyanolyan beosztású férfiaknak átlagosan eggyel több gyerekük van, mint a nőknek. Emellett a női fizetések szinte minden esetben alulmaradnak az erősebb nemmel szemben. A vállalkozásoknál a családbarát és a fogyatékosokat segítő intézkedések "tarolnak", arra a kérdésre azonban, hogy léteznek-e náluk nőkkel kapcsolatos programok, nem szívesen válaszoltak.
A tanulmány arra az eredményre jutott, hogy a női vezetők megítélése miatt is nehéz "áttörni az üvegplafont" - hiszen egy nő nem alkalmazhat olyan vezetői stílust, mint egy férfi, mert akkor a közvélemény megbélyegzi, nagyképűnek, karrieristának tartják. Sokan kevésbé kompetensnek látják a női vezetőket, ezért sokkal nehezebb utat kell bejárniuk, kétszeresen is be kell bizonyítaniuk a rátermettségüket, meg kell küzdeniük az előítéletekkel. Ezt pedig sokan nem vállalják.

A konferencián több nagyvállalat volt és jelenlegi női vezetője mutatta be, hogy mégis lehetséges a munkát és a magánéletet összeegyeztetni, sőt részmunkaidőre vagy távmunkára is lehetőségük volt, amikor visszatértek a babázásból. Változatos életutakat vázoltak fel: volt közöttük olyan, akinek a férje maradt gyesen a gyerekekkel, vagy aki fél évvel a szülés után azonnal visszatért az állásába, de még hazaugrott bizonyos időközönként szoptatni. Ám olyan vezető pozícióban dolgozó nő is akadt, aki ameddig csak lehetett, otthon maradt gyeden a csemetéjével.

Befogadó munkahelyek

Mindenki kerülhet kisebbségbe - hívta fel a figyelmet Adriány Kincső, a Hungarian Business Leaders Forum (HBLF) ügyvezető igazgatója. A sokszínűség piaci előnyt jelenthet, új ötleteket, kreativitást hozhat egy cégnek, növelheti a munkatársak lojalitását, sőt reklámértéke is lehet - ám csak akkor, ha valóban befogadó a munkahelyi környezet. Ehhez először a vezetőknek kell elkötelezni magukat amellett, hogy valóban megteremtik az esélyegyenlőséget. Az esélyegyenlőségi terv, magatartási kódex mellett befogadást segítő képzéseket is érdemese lehet tartani, illetve a cég kialakíthat támogatásokat egyes munkavállalói csoportoknak - részletezte Adriány Kincső.

A HBLF vezetője elmondta: nagyon kevés szó esik a leszbikus, meleg, biszexuális és transznemű (LMBT) munkavállalókról. Egy felmérésre hivatkozva hozzátette: Magyarországon több mint 600 ezer ember vonzódik a saját neméhez is, tehát akár már egy húszfős vállalkozásnál is esélyes, hogy van egy ilyen kolléga. Az IBM esélyegyenlőségi szabályzatába már a '80-as években belekerült a nemi orientáció, sőt egy pozíciót is létrehoztak a koordinálására. Hazánkban egy amerikai gyökerekkel rendelkező munkavállalójuk honosította meg - mondta Barabás Erika, a cég HR-vezetője. Az IBM víziója az, hogy a családi napra ugyanúgy elmehessenek a partnerükkel, és olyan vezetőik legyenek, akiknek a munkavállalók be merik vallani a másságukat. A Morgan Stanley és a Vodafone is nyitni kezd az LMBT dolgozók felé, ám az ő programjuk nem olyan régen indult el, most próbálják „érzékenyíteni" az alkalmazottakat, rávezetni őket az elfogadó magatartásra. Ehhez tréningeket rendeznek, filmekkel kampányolnak. Az is kiderült azonban: eddig még egyik cégnél sem volt olyan alkalmazott, aki "coming outolt" volna a programok hatására.

Egy másik hátrányos helyzetű csoport foglalkoztatásáról is szó esett a konferencián, a megváltozott munkaképességű emberek alkalmazásáról. Az ilyen emberek foglalkoztatása a vállalatoknak "megtakarítási lehetőséget" jelent. A rehabilitációs járulékot ugyanis 2010 elejétől ötszörösére emelték, így ha egy cég nem tud kellő létszámú fogyatékkal élő alkalmazottat "felmutatni", akkor milliókat fizethet.
Kocsy Béla, a Hotel Panda igazgatója szerint ezek az emberek sokkal jobban meg tudják becsülni a munkát, és ő nem szociális foglalkoztatóként, hanem a versenyszférában alkalmazza őket. Emellett olyan képzéseket is szervez a fogyatékkal élőknek, amellyel el tudnak helyezni a nyílt munkaerőpiacon.