Az elmúlt években számos változáson ment keresztül a munkakörnyezetünk, valamint megváltozott az is, hogyan kommunikálunk kollégáinkkal. Az otthoni munkavégzésnek köszönhetően nagy lendületet vettek az online megbeszélések, avagy meetingek is, azonban most, a krízis elmúlásával érdemes felülvizsgálni, hogy a korábban bevezetett, azóta megszokott rend továbbra is a hatékonyságot szolgálja-e. Erről beszélgettünk Nádai Gábor Mefivel, a Bitrise Engineering Operations divíziójának igazgatójával.
A 2020-ban kezdődő világméretű korlátozás alatt az online találkozók teljesen új jelentőséget kaptak. Mivel nem volt lehetőségünk a személyes találkozásokra, a digitális kommunikáció vette át ennek a helyét, ezért pedig a munka világában is egyre több online megbeszéléssel kellett számolnunk.
A digitális megoldások elfogadottsága megnőtt azok körében is, akik korábban keveset érintkeztek online vagy egyszerűen inkább a személyes egyeztetést kedvelték. A krízis megmutatta, hogy a modern kommunikációs eszközök nélkülözhetetlenek a gazdaság és az interperszonális kapcsolatok fenntartásához. Világszerte emberek milliói maradhattak kapcsolatban az online kommunikáció révén, és továbbra is hatékonyan tudtak dolgozni az otthoni munkavégzésben. Gyorsan kialakultak az együttműködési alapelvek, amiket azonban az elmúlt 2-3 év elteltével érdemes lehet felülvizsgálni, erre teszünk kísérletet a Nádai Gábornak feltett kérdések segítségével.
Saját tapasztalatod szerint hogyan (és miért) változtak a megbeszélések körüli szokások az elmúlt években?
Közelebbről nézve, valószínűleg sokan kezdtek el távolról (remote környezetben) dolgozni. Míg ez 2020 előtt a legtöbb cégnél alkalomadtán fordult elő, és jellemzően a heti egy otthoni munkanap volt a kevesebb online találkozóval teli nap, addig most komolyabb megbeszéléseket is természetes módon bonyolítunk le Zoom, Meet vagy Teams hívásokban. És ahol megjelentek az időzónák, ott egy újabb bonyolító tényezővel is számolni kellett.
Kicsit távolabbról nézve jó pár éve van egy kulturális változás annak érdekében, hogy hatékonyabbak legyenek a megbeszélések, ugyanis a legtöbb embernek már egyáltalán nem ciki kimondania, hogy a meeting nem a legjobb tevékenység, viszont ha nem csináljuk hatékonyan, akkor valószínűleg még többre lesz szükség.
Ma már több helyen is megjelent az a gondolat, hogy az értekezletek eluralkodtak az alkalmazottak időbeosztásán, ami egyre inkább időpocsékolásként hat: gyakran találkozhatunk például az „ez lehetett volna egy e-mail is” mondattal.
A technológia gyors fejlődésének köszönhetően ma is számos eszköz áll rendelkezésünkre, amelyek segítségével megkönnyíthetjük a kommunikációt és a munkafolyamatokat. A célok, a résztvevők megfelelő megértése és a megfelelő eljárások végrehajtásához szükséges ismeretek nélkül azonban rendkívül fárasztó és végeláthatatlan megbeszéléseknek tehetjük ki magunkat és kollégáinkat is.
A fentiek elkerülése érdekében: hogyan ismerhető fel egy vállalat jó vagy éppen rossz megbeszélési kultúrája?
Nádai Gábor (Mefi)
a Bitrise Engineering Operations divíziójának igazgatója
A jó dolgok közé tartoznak az olyan apróságok, mint a “speedy meeting” beállítás, ami az egyórás időtartam helyett alapértelmezetten 50, míg a félórás helyett 25 percet foglal. Minden meetingnek van agendája és valaki ír jegyzeteket, hogy összefoglalja a döntéseket és a tennivalókat. Születnek döntések és tennivalók. Különbséget teszünk a 1:1 beszélgetések, az egyeztetések és a csapat szintű megbeszélések struktúrája, menetrendje stb. között. Van valaki, aki vezeti a beszélgetést. A legtöbbjük értelmes időben történik, nem túl korán vagy túl későn a cég átlagos munkaidejéhez képest. A meghívók nem 5 perccel az esemény előtt érkeznek, és mindenki tudja, miről fogunk beszélni, hová akarunk eljutni. És persze az is, hogy a nem vezetői beosztásban dolgozók heti maximum 8-10 órát töltenek meetingekkel. Rossz meeting kultúra? A fentiek ellenkezője.
Az online megbeszélések kultúrája sokszor a vállalati kultúrával összekapcsolódva alakul ki, a vállalat által hangoztatott értékekkel.
Hogyan, miben befolyásolja a vezető stílusa a vállalat értekezletekre vonatkozó szokásait?
Aki jellemzően kevésbé összeszedetten dolgozik, problémáról-problémára ugrál, annak tapasztalataim szerint a megbeszélései is hasonló keretek között zajlanak, voltaképpen mellőzve a fenti lista legtöbb elemét. És ha ezt látjuk a vezetőktől, akkor miért erőltetnénk meg magunkat, hogy mi máshogy csináljuk? Ami szépen lassan kialakítja, hogy a rossz kultúra lesz az alapvetés.
Gondoljunk csak bele: ha egy mikromenedzselő vezető mellett kell dolgoznunk, minden apró részletről tudni szeretne. Szinte biztos, hogy a távmunkában, otthonról dolgozók feladatait is felügyelni szeretné, így pedig előfordulhat, hogy naponta kér friss információkat a haladásról, emiatt pedig napi megbeszéléseket kér, amivel éppen hogy hátráltatni fogja a munkát.
Január elején számos cikk és reakció jelent meg a Shopify e-kereskedelmi cégről, ahol a vezetőség úgy döntött, szigorúbb szabályozást vezet be a megbeszélések kapcsán. A vállalat 2023 elején törölt minden ismétlődő megbeszélést, ahol kettőnél több meghívott volt, és arra ösztönzik az alkalmazottaikat, hogy nyugodtan utasítsanak el meghívókat. Szerdánként nem lehet megbeszélést tartani, az 50-nél több főt érintő meetingeket pedig csak csütörtökön 11 és 17 óra között lehet összehívni. Azzal indokolták a változtatásokat, hogy szeretnének minél több háborítatlan időt adni dolgozóiknak, amikor hatékonyan tudják elvégezni a feladataikat, ami lehetetlen lenne, ha félóránként kellene új megbeszélésre becsatlakozniuk.
Szerinted mi lesz a Shopify változtatásoknak az eredménye?
Én erre úgy gondolok, hogy egy érdekes kísérlet, egy nagyon jó kezdeményezés, és valószínűleg egy remek “kezdjünk tiszta lappal” alkalom az év elején. Ami biztosan várható: ha ezt (az ismétlődő, 2-nél több résztvevős mentingek törlését) minden év elején meglépik, szerintem sok ilyen megbeszélést nem fognak újra kiírni. Persze év végére valószínűleg nem lesz sokkal kevesebb a naptárban, de ezen segít az, hogy hangosan bemondták: teljesen oké kimenni a meetingről, nem kiírni azt, és úgy általában, nem az alapján ítéljük meg a teljesítményedet, hogy mennyi megbeszélésen ülsz.
Mit gondolsz egyébként a megbeszéléseket korlátozó intézkedésekről? Milyen szervezeti kultúrában érvényesíthető ez?
Szerintem ezek bárhol érvényesíthetők, de minden ilyen sztorira három másik jut, amikor “az összes meetingmentes napra tervezett megbeszélés átkerült másik napra”. A korlátozások általában jók, ha már nagyon elharapódzott a helyzet, de ezek nem fogják megoldani a problémákat, azt csak és kizárólag úgy lehet elérni, ha a kultúra is igazodik hozzá, és szépen lassan elkezdik az emberek megteremteni ezeket a jó szokásokat, és irtani a rosszakat.
Mit tanácsolsz a vezetőknek, HR-eseknek, akik a pozitív szokásokat szeretnék erősíteni, mit tegyenek/kerüljenek?
Szerintem a legfontosabb azt megérteni, hogy mikor elég egy e-mail vagy egy csetüzenet, és mikor hatékonyabb leülni beszélgetni. Az én alapszabályom az, hogy ha van agenda, születnek döntések, jegyzetek és tennivalók, és amúgy az emberek tudnak nyugodtan, megszakítás nélkül is dolgozni, akkor nem lehet nagy a baj. Az egyik korábbi munkahelyemen egyszer csináltunk egy “meeting taxiórát”, ami szenzitív adatok felfedése nélkül számolta, mennyi pénzbe kerül a cégnek egy percnyi megbeszélés. Ki tudtuk választani, hány fejlesztő, manager, felsővezető stb. ült a megbeszélésen, és szépen pörgött az óra. Ez arra volt jó, hogy mindenki elkezdte megérteni, miért fontos, hogy ha már összeülünk, hatékony legyen a beszélgetés. Szerintem a HR-nek itt az a szerepe, hogy elérje, hogy a vezetők betartsák ezeket a játékszabályokat, van közös jó módszer, kultúra a megbeszélésekre, és számon is van kérve az, aki folyamatosan eltér ezektől. Ezután főként a vezetők felelőssége, hogy példát mutassanak.
Készítette: Varsányi Zsófi
