Bár a lustaság ilyen explicit formában nem igazán használt kifejezés a szervezetek világában, gyűjtőszóként használhatjuk akkor, amikor azt gondoljuk: valaki elvégezhetne egy tevékenységet, de mégsem teszi meg. Elsőre ez biztosan negatív értéket jelent, elég csak arra gondolni, hogy 2023-ban is az a minimális elvárás, hogy legalább kövessük a változást, de inkább mi magunk legyünk annak motorjai. Ehhez képest, ha valaki „lusta”, az nem tesz erőfeszítést az elvárt szint elérésére, legyen az egy alapteljesítmény, vagy a folyamatos változás miatt, azon túlmutató. De mi állhat e „lustaság” hátterében ténylegesen, és miként érdemes kezelni szervezeti keretek között? Miként lehet azt átkeretezni, hogy ne legyen a siker gátja, ne romboljon vezető-munkatárs, munkatárs-munkatárs kapcsolatot, vagy akár egy csapatban az összetartozás élményét?

Ha nem lusta, akkor mi?

A lusta „címkét” akkor aggatjuk a másikra, ha egy szerintünk fontos dolgot nem tesz meg a szerintünk szükséges időn belül. Elsőként arra az aspektusra érdemes itt kitérni, amit a kétszer is használt „szerintünk” szó mutat az előző mondatban. Ez ugyanis a mi valóságunkat, a mi prioritásainkat és időbeosztásunkat tükrözi, amely nem biztos, hogy a legjobb, még ha mi azt is képzeljük. Ebben az esetben fel kell tenni azt a kérdést – legalább magunknak, de jobb, ha – az érintettnek: fontos-e neki az adott feladat, téma, és ha igen, akkor mikorra tervezi azt elvégezni? Mert lehet, hogy nem fontos neki – akkor rossz helyen landolt a feladat; de az is lehet, későbbre tervezi annak végrehajtását, mint mi, és akkor jelezni kell a feladat sürgetettségét – már ha valóban van, nem pedig a mi szubjektív fontosság-érzetünk teszi azt sürgetőbbé. Tehát talán nem is lusta a másik, csak mások a prioritásai, és erről érdemes beszélni, egyeztetni, közös gondolkodási és cselekvési keretet felállítani.

Az eltérő prioritásból származó „lustaság” is lehet valaminek a tünete

Nagyon jó gondolkodási keret az emberek nem-cselekvésének megértéséhez a tud/akar kettősség, ami a mi esetünkben így hangzik: ha valaki lusta, akkor az vagy ’nem akar’ (eléggé), és/vagy ’nem tud’ valamit ahhoz, hogy megtegye a szükséges lépéseket.

Először a ’nem akar’ lehetőséget vegyük górcső alá: miért nem akar? Lehet, hogy a cél, az elvárás nem motiválja. Ebben az esetben tehát nem lusta, hanem a témában érdektelen – máris másképpen hangzik! Azt kell megtalálnunk, hogy miként lehet összekötni az elérni kívánt célt az ő motivációjával. Ez közös felelősség: érdemes megnyitni egy beszélgetést arról, hogy mivel tud és miként fog ő hozzájárulni a cél eléréséhez? A motivációjáért mindenki maga felelős ugyanis, hiszen az egy belső hajtóerő; de a másik fél ösztönözni tud, azaz olyan környezetet (cél, csapat, jutalom stb.) teremteni, amely a másik fél belső hajtóerejét kiváltja.

Második lehetőség, hogy nem a motivációval függ össze a „lustaság”, hanem a képességgel: akarja, csak nem képes megtenni, és ettől topog egy helyben. A képesség kifejezés alatt egy szervezetben jellemzően tudást, készséget értünk. Ha ennek hiánya felszínre kerül, akkor arról kell megegyezni az érintett munkatárssal, hogy miként és mikorra tanulja meg, hogy képessé váljon az adott feladat elvégzésére. Ez a helyzet megér egy további beszélgetést arról, hogy miért „topog egy helyben” ahelyett, hogy segítséget kérne? Ez szólhat már bizalomról és önbizalomról.

Valódi ok lehet a kudarckerülő magatartás is

Az önbizalom egy kevéssé látható képesség a szervezetek világában, csakúgy, mint annak hiánya, a félelem, ami pedig lehet a „lustaság” mélyebb oka, a kudarckerülés formájában. Az, aki fél a kudarctól, nem ugrik fejest a feladatba, sőt! Nem ugrik egyáltalán, vagy halogatja azt. Az önvédelmi mechanizmus nagyon kreatív alakokat tud felvenni ahhoz, hogy ne kelljen szembesülni azzal a félelemmel, hogy „nem vagyok elég jó”. Ebben az esetben is az empátián alapuló beszélgetés tud segíteni, hogy a célokat a kolléga számára elérhetővé alakítsuk, ezzel is növelve az önbizalmát, hogy legközelebb magától nekiálljon, elvégezze időre a rászabott feladatokat.

Van még egy különös, idevágó eset: „nagyon tehetséges, csak lusta”. Mi történik ilyenkor a felszín alatt? Az ilyen személy attól tart, hogy ha beleteszi magát, és nem sikerül, akkor ki fog derülni, hogy nem is tehetséges. Így inkább marad a kikiáltott tehetségnek, aki egyébként lusta. Tehát e mögött is egy kudarckerülő magatartás lakozik: mások róla alkotott képe („ő tehetséges”), és saját énképe („kiderül, hogy nem vagyok tehetséges”) közötti konfliktusban a saját belső hangjára hallgatva „lefagy”. Inkább nem tesz erőfeszítést, mert akkor, ha nem sikerül, azt fogják mondani, hogy lusta; szemben azzal, hogy ha szorgalmas lenne, és úgy nem érne el semmit, akkor azt mondanák, hogy nem tehetséges. Ebből az önsorsrontó (imposztor szindrómával átfedő) gondolatkörből történő kijutáshoz ugyancsak az önbizalomnövelés a megoldás.

Ha megállunk a másik megbélyegzésénél, akkor nem vállalunk felelősséget az együttműködésért, hiszen így nekünk egyszerűbb. Pedig attól valós a kapcsolat, ha megpróbáljuk megérteni, hogy miért nem teszi azt a másik, amit szerintünk szükséges lenne? Az elsőként körbejárt kérdést érdemes magunk irányába feltenni: tényleg a mi szempontrendszerünk az egyedüli elfogadható? Lehet ugyanis, hogy feleslegesen magasak az elvárásaink. Ugyancsak felelős magatartás, ha a másikat is bevonjuk a gondolkodásba, a megoldás keresésébe, és megbeszéljük vele a nem-cselekvésének okát. Ehhez persze elengedhetetlen, hogy empatikusan legyünk jelen a beszélgetésben, és meg akarjuk érteni, hol van az ő elakadása, nehézsége, illetve mi kell ahhoz, hogy azon túllendüljön.

A címkézések csak eltávolítják egymástól a világot eltérő módon megélő embereket, és még az eltéréseket is felnagyítja, ami növelheti a hatalmi távolságot is: „a te igazad nem is igaz, szemben az én igazammal”. Ez a munkahelyi szubjektivitással foglalkozó cikksorozat éppen arra kívánja bíztatni az olvasót, hogy merje a helyzeteket mélyebben megvizsgálni, és önbizalommal, illetve a másik irányába is meglévő bizalommal igyekezzen az eltéréseket tanulási lehetőségként, ne pedig magát veszélyeztető helyzetként megélni. Ez ugyanis a partneri kapcsolatok, együttműködések egyik legfontosabb kulcsa!