Hogyan tartsunk egyben egy csapatot állandóan változó körülmények között? Mi lehet a kulcs a munkavállalói pszichológiai biztonsághoz? Szakértőt kérdeztünk.
Váratlan új törvényi rendelkezések és korlátozások, változó stratégia, távolról vezetett csapatok, újabb és újabb nehézségek: nincs könnyű dolga a jelen vezetőinek. Hogyan teremthetjük meg mégis munkavállalóink számára a stabilitást? Hogyan kezelhetjük vezetőként a saját félelmeinket? Horváth Zsuzsannával, a Szervezeti Színház szakmai vezetőjével a munkavállalói pszichológiai biztonság fontosságáról beszélgettünk.
Együtt a láthatatlan ellenség ellen
A koronavírus kapcsán hajlamosak vagyunk a nehézségeket sorolni, vegyük észre a helyzet pozitív hozadékát is:
Horváth Zsuzsanna
a Szervezeti Színház szakmai vezetője
Kutatások szerint a munkavállalói pszichológiai biztonságot most a Covid idején -meglepő módon- sokkal jobban megélik az emberek. A kollektív, megosztott félelem megteremti azt az érzetet, hogy együtt vagyunk egy külső veszéllyel szemben.
„Sokkal jobban meg merjük osztani a félelmeinket, véleményünket, hiszen mindenki ugyanabban a szituációban van, míg egy „normális” időszakban az egyéni problémákat talán nem merjük így kimondani. Hányszor előfordul, hogy valaki nem beszél arról, hogy nem tud olyan jól teljesíteni, mert szenved valamitől? Inkább csendben csináljuk a dolgunkat. Most viszont bennünk van egy közös akarat, egy óriási adrenalinlöket: együtt megcsináljuk! Meg akarjuk oldani a dolgokat.”
Azt sem szabad ugyanakkor szem elől tévesztenünk, hogy ez a végletekig fokozott állapot hosszú távon nem fenntartható: „Előfordulhat, hogy hetek alatt viszünk véghez olyan folyamatokat, amiket korábban hónapokon vagy éveken át terveztünk volna. Most hiányzik a lezárás, a nagy feladatok befejezése után megyünk tovább, és ez a felfokozott tempó már most sokaknál kiégéshez vezetett.”
Ki figyel oda a vezetőkre?
„A vezetőkre nagy nyomás nehezedik. Van egy magán megélésük ugyanúgy, mint mindenki másnak: nem találkoznak a szüleikkel, nem mehetnek el sportolni, nem járnak étterembe; ugyanakkor a munkában elvárják tőlük, hogy a csapatot tartsák össze. Kérdés, hogy ilyenkor mennyire engedik meg maguknak, hogy észleljék, ami bennük zajlik, ami félelmet, szorongást, stresszt okoz.”
Beszűkült a társas érintkezések lehetősége is, ezért nehezebb megérteni azt is, hogy a csapatunk tagjai hogy vannak épp: „Amíg a munkahelyünkön a megbeszélések elején személyesen összehangolódtunk, mielőtt nekikezdtünk a munkának, addig a virtuális térben hajlamosak vagyunk nekiugrani a teendőknek.” Ez a kényszer-hatékonyság pedig oda vezethet, hogy végül nem is tudunk egymásról. „Mintha tudatosan kerülnénk is, hogy érdeklődjünk a másik hogyléte iránt. Pedig fontos lenne és egy bátor lépés, ha a vezető is kitenné az asztalra, ha nincs jól, amivel a saját sérülékenységét felvállalná."
Ahhoz, hogy megértsük, a sérülékenység nem a gyengeség jele, nézőpontot kell váltanunk: „Vezetőként mondhatjuk azt, hogy egy adott feladat megoldását nem látom. De rögtön mellé is tehetem, hogy én még nem látom, de próbáljuk meg együtt, ötleteljünk rajta. Ez azért nagyon fontos, mert a pszichológiai biztonság egyik kulcsa az, hogy nincs belső félelem az emberekben azzal kapcsolatban, hogy kimondják a véleményüket. Ha a vezető példát mutat a csapatnak a saját sebezhetőségével, az növeli a munkatársak biztonságérzetét is és a saját autentikusságát.”
A biztonság a szükségszerű erős alap
„A biztonság megteremtésén túl az is nagyon fontos még, hogy tudjam, értsem, hogyan járulok hozzá a nagy egészhez, a „shared purpose”, a közös szándék”– mondja a szakember. „Hogy mindig pontosan lássam, az én saját szintemhez hogyan kapcsolódik az, amit a cég el akar érni, engem miért lelkesít, majd értsem azt is, hogyan működik ez csapat szinten és az egész szervezet szintjén.”
A Google Arisztotelész tanulmánya a sikeres és hatékony csapat titkát kutatta: mitől működik jól egy csapat? Mintázatokat kerestek, megnézték hogy nagyon hasonló vagy éppen nagy különböző emberek alkotják a csapatot, vizsgálták a hátterüket, a képességeiket, de nem találtak egyértelmű mintákat. Végül a pszichológiai biztonság irányába indultak el, és azt találták, hogy azok a csapatok működtek jól, ahol a vezető kialakította a pszichológiai biztonságot, kezdve azzal, hogy ő is felvállaltan kért segítséget, vagy kiállt azzal a csapat elé, hogy hibázott.
A vezető úgy is ösztönözheti a véleménynyilvánítást, hogy odafigyel arra, ne csak az extrovertált munkatárs mondja el a véleményét, hanem az introvertáltnak is jusson szó – ráadásul ugyanannyi ideig. A kutatás azt mutatta, hogy ez a fajta bátorítás teremti meg a biztonságérzetet, ahol a munkatársak mernek kérdezni, elmondják ha hibáznak vagy ha új ötletük van.
Zsuzsa Amy Edmondsont, a The Fearless Organization című könyv szerzőjét idézi: „A pszichológiai biztonság annyit tesz, hogy levesszük a fékről a lábunkat, de nem ez az üzemanyag, ami hajtja a kocsit.”
Tehát egy alap, amit meg kell teremteni a sikeres csapat működtetéséhez. „A pszichológiai biztonság megléte egy olyan munkahelyi légkört hoz létre, amelyben a dolgozók biztonságban érzik magukat annyira, hogy kockázatot mernek vállalni azzal, hogy felszólalnak, vagy megosztják aggályaikat, kérdéseiket vagy ötleteiket, ezzel felvállalva a sérülékenységüket is. Ennek kiépítése mindig a vezetői mintával kezdődik.”
Együtt egy hajón, egy irányba
A szakember a közelmúltban támogatott egy olyan telekommunikációs iparági felvásárlást, amelyet felvásárolt vállalat regionális kultúraváltása előzte meg. Ebben a munkavállalók számára bizonytalan helyzetben a stabilitás megteremtése volt a lényeg: az volt a feladatuk, hogy biztosítsák az üzletmenet folytonosságát, és kordában tartsák az ilyenkor akár 30%-os elvándorlást is. Ez a helyzet ugyan sokban eltér a koronavírus okozta kihívásoktól, a kívülről érkező, mindenkit érintő nagy változásban és bizonytalanságban azonban hasonló a két szituáció, ezért érdemes tanulnunk a leszűrődött tapasztalatokból.
„Együtt, egy hajón, egy irányba megyünk.” – mondja Zsuzsa a kulcsmondatot. Ha ez mindenki számára világos és megélt, akkor beszélhetünk munkavállalói pszichológiai biztonságról. De hogyan tudjuk ezt kommunikálni és minden szinten leültetni a gyakorlatban? „A legfontosabb első lépés, hogy kérdezzük meg az embereket, ahelyett, hogy feltételezésekre alapoznánk. Építsünk arra, hogy az emberek hogyan élik meg a helyzetet: derítsük ki mitől félnek, mi az első ösztönös reakciójuk. Mi adna nekik egy ilyen helyzetben biztonságot?”
Az is fontos, hogy hogyan és kit kérdezünk: „Ennél a felvásárlásnál nem egyénileg ültünk le mindenkivel, hanem törekedtünk arra, hogy összehozzuk a szervezetet, nemcsak a vezetőket kerestük, hanem minden szintről jöttek. Azt építettük az elejétől fogva, hogy nincs egyedül hagyva. Ahelyett, hogy szóban, csak beszélgetve kérdeztük volna, hogy hogy vagytok, megkértük őket, hogy rajzolják ki magukból vagy Dixit-kártyán keresztül beszéltük át velük a helyzetet. Mindig elmondtuk, hogy nem a rajzkészségeket mérjük, és amitől ez működni kezd, az az, hogy az összes rajzot megnézzük együtt, és reagálnak egymás alkotásaira is: a titok a megosztás, hogy közös felismerések vannak. Fény derült közös pontokra és nagy különbségekre, leképeződött a csapatok működése is. Ezekből a workshopokból kiderült, hogy az emberekben milyen félelmek vannak és hogy ők milyen megoldásokat látnak a helyzetre.”
Ha feltételezések helyett valóban bevonjuk az embereket, az fontos visszajelzés: elmondhatom a véleményem és annak súlya van. „A terveket folyamatosan validáltattuk, munkacsoportok alakultak. Ott volt a régi munkavállaló és ott az új, ott volt a károgó, ott volt a lelkes. Közösségépítés, transzparencia, csapaterősítés: ezek lettek a kulcsszavaink, amelyeket elkezdtünk feltölteni tartalommal. Megint csak megkérdeztük az embereket, hogy ezekhez milyen eseményeket szervezzünk. Volt például egy izgalmas kezdeményezés: a büszkeségépítés. Itt elmondhatják a csapatok, hogy milyen eredményeket értek el, hogy épül fel a csapat, milyen nehézségeket sikerült megoldaniuk, milyen sikereik vannak. Ez a szervezet többi csapatát is inspirálja a tapasztalatmegosztásra, kiderül, hogy mások is szembesülnek kihívásokkal, fény derül hasonlóságokra is.”
Zsuzsa szerint fontos, hogy még a nehéz helyzetekben is jusson idő, energia az érzelmekre és az inspirálódásra a racionális, tényeken alapuló döntéshozatallal egyensúlyban. A pszichológiai biztonság és a tudatos odafigyelés szerepét bizonyítja az is, hogy a kezdeti munkavállalói bizonytalanság ellenére is sikereket értek el több fronton is: a felvásárlási helyzetben is sikerült az üzleti tervet túlteljesíteni, illetve a munkavállalók 98%-át megtartani.
Készítette: Rákász-Losonczy Judit
