Powered by

Praktikus válaszok a hibrid működés kihívásaira

Olvasási idő: 8 Perc
HR-stratégia
2021.07.29.

Töltse le a
HR Körkép 2021 kiadványunkat!

Érdekel

Mitől működik jól egy hibrid meeting? Hogyan lehet teljes értékű egy „kétéltű” csapat minden tagja a közös munka során? Az új kihívásokat sokan még csak ízlelgetjük, de ha körülnézünk, világszerte rajzolódnak ki az élhető hibrid munka legjobb gyakorlatai.  

Visszatértünk az irodákba, de ezek az irodák már nem ugyanazok a munkahelyek, mint amiket másfél éve pár hét alatt hátrahagytunk. A rugalmas munkavégzés és a bejárás közötti egyensúlyt még világszerte keresik a szervezetek, az újfajta működés számtalan előnye mellett már sorakoznak a kihívások is. Megnéztük, hogyan látják a tanácsadók a jövő munkavégzésének kereteit – nemcsak elmélettel foglalkozunk, lemegyünk a mindennapi működés gyakorlati oldaláig!

Fontosak a biztos alapok

Az amerikai Gartner piacelemző és tanácsadó vállalat riportja szerint a hibrid munka, mint egy háromlábú szék, 3 fókuszterületen áll: ha ezek a lábak nem stabilak, könnyen borulhat a rendszerünk. Ha úgy érezzük, nem hatékony a cégünk hibrid működése, érdemes e 3 területhez visszanyúlni, és megvizsgálni, hogyan javíthatunk.

Erőforrások: megkerülhetetlen a munkavégzéshez szükséges technikai eszközök biztosítása (hardverek és szoftverek) a munkavállalók távoli munkájához és a virtuális meetingek menedzseléséhez. A Gartner kutatása szerint a vállalatok 70%-a biztosított irodai eszközöket saját irodájából otthoni használatra, míg 58%-nál új hardverek beszerzésére is sor került. A távmunkára is tökéletesen alkalmas technikai háttér ma már nem vonzó előny egy álláshirdetésben, hanem belépési küszöb a hatékony munkához.

Vezetői támogatás: a hibrid működésben a vezetőnek nem a mikromenedzselés a feladata (egyébként sem, de itt végképp káros), hanem az elvárások és leszállítandók kezelése és segítése. Heti rendszerességű egyeztetésekkel, riportokkal és szóbeli visszajelzésekkel támogathatjuk a munkavégzést, ahol a csapattagok is adhatnak visszajelzést az elvárásokkal, a teljesítéssel kapcsolatban. A vezetői rugalmasság és az empátia soha nem volt még ennyire fontos.

Fejlesztés: a hibrid munkához szükséges képességek és készségek fejleszthetők. Ha a munkavállalók megkapják a támogatást ahhoz -például tréningek vagy célzott munkavállalói programok formájában-, hogy jobban kommunikáljanak és megtanuljanak működni az új keretek között, azzal nemcsak a hatékonyság, de a motiváció is növelhető.

A Doist összeállítása szerint a remote-first szemlélet szintén fontos: a hibrid munkavégzésben az irodában jelenlévők között gyakran sokkal hatékonyabb az információáramlás, jobban bevonják őket a döntésekbe és látványosabb a munkavégzésük is, aminek következtében az előléptetések és a bónuszok is nagyobb eséllyel landolnak náluk. Éppen ezért érdemes arra hangsúlyt fektetni, hogy a távolról dolgozók is megkapják ugyanazokat a lehetőségeket, mind a kommunikáció, mind az eredmények terén, mint azok, akik bejárnak. A Doist szerint itt válik ketté a távmunka-barát és a valódi hibrid működés: a valódi hibrid felismeri és kiaknázza a távoli munkavégzésben rejlő lehetőségeket is, és nem részesíti előnyben a fizikailag egy térből dolgozókat.

Kommunikáció térben és időben

A hibrid csapatoknál érdemes azt is vizsgálni, milyen módokon dolgozhatnak együtt a tagok. A Gartner kutatásai során négy munkamódot azonosított, amit azért fontos tudatosan kezelni, mert a különböző terek mellett a munkavégzés típusa is fontos szempont a hibrid munkában:

1. Közös munka egy térben: a csapat tagjai ugyanabban a térben vesznek részt megbeszéléseken

2. Közös munka, egymástól távol: a csapat tagjai ugyanabban a térben vagy távolról vesznek részt virtuális megbeszéléseken

3. Egyéni munka egy térben: a csapat tagjai ugyanabban a térben, de egyéni feladatokon dolgoznak

4. Egyéni munka, egymástól távol: a csapat tagja távolról, egyéni feladatokon dolgoznak

Ez a sokszínű munkavégzés rendkívüli rugalmasságot kíván a szervezet minden tagjától, hiszen mind térben, mind időben eltérő igények jelennek meg. Más kollaborációt kívánnak a különböző pozíciók és feladattípusok, más környezetben teljesít jól egy introvertált vagy extrovertált személyiség, ez pedig a közös munka kereteinek hibridre szabott újratervezését is igényelheti.

A Gartner kutatása azt is megmutatta, hogy a HR vezetők továbbra is a közös térben végzett csapatmunkát (azaz megbeszéléseket és prezentációkat) preferálják, éppen ezért is hajlandóak nagy ráfordítással fejleszteni a virtuális megbeszéléseket támogató technikai feltételeket. Munkavállalói oldalról ugyanakkor a túl sok kötelező megbeszélés kiégéshez vezethet. Négyből három HR vezető értett egyet a kutatás szerint azzal, hogy kockázatos túl sok virtuális megbeszélést szervezni, de a cégeknek egyelőre csak 17%-a válaszolta azt, hogy bevezetett már meeting-mentes napokat vagy dedikált mentális egészség napokat a kiégés megelőzésére.

Hibrid munkanap a gyakorlatban

A hibrid munkavégzés egyik különlegessége, hogy nincsenek univerzális megoldások: minden csapat magának alkotja a szabályokat, amik a munka ütemétől és a feladatoktól függően időről időre változhatnak. Előfordulhat ciklikus feladatokat (pl. pénzügyi zárást) végző munkakörökben, hogy egy-két hét megfeszített munka után két sokkal lazább hét következik. A munkaidő elveszíti lineáris, vagy munkanapokhoz, munkahetekhez kötődő voltát: a cél, hogy az előre megszabott feladatokat saját belátásunk és a csapattal való együttműködés közös megegyezése alapján elvégezzük, történjen ez akár este, éjszaka vagy hétvégén, ha a munkánk engedi. Hogyan lehetnek mégis keretei ennek a közös munkának? 

Legyenek kötelezően elfogadott szabályai a kommunikációnak

Az irodában dolgozók át tudnak szólni egy gyors kérdés miatt a mellettük dolgozónak, átsétálhatnak a szomszédos szobába, ha látni akarják, hogy tud-e válaszolni a másik. A távolból dolgozóknak is adjuk meg ezt az esélyt: legyenek olyan kommunikációs csatornák, amelyek célja, hogy felváltsák ezeket az odafordulásokat. Egyezzünk meg abban például, hogy chat vagy hangüzenetekre két órán belül válaszolunk munkaidőn belül – ahol a munkaidő egy közösen meghatározott idősáv. Legyen demokratikus és egyenlő a hibrid munka a kommunikációban is: mindenki legyen megegyezésesen elérhető. Ne tűnhessen el válasz nélkül az otthonról dolgozó amiatt, hogy otthonról csatlakozik – és ez fordítva is igaz, kapjon válaszokat a távolból dolgozó is időben, ne maradjon le csak azért, mert nincs fizikailag elérhető közelségben.

A fentiek igazak a lényeges döntésekben is: ne a közös ebédnél vagy a folyosói beszélgetések során hozzunk döntéseket, hanem olyankor, amikor a csapat minden tagja jelen van. Régi beidegződés, hogy a megbeszélések után a tárgyalón kívül folytatjuk a beszélgetést. Hibrid működésben ezzel kizárjuk a távolról dolgozókat csak azért, mert nincsenek a közelben. Vegyünk erőt magunkon, és sajátítsuk el az „amit a megbeszélésen kimondtunk, az van, ami utána hangzott el, az nem is létezik”-szemléletet.

Legyenek a megbeszéléseknek előre lefektetett szabályai

Ha eddig nem is terveztünk ilyen mélységekben a meetingekkel, a sok résztvevős hibrid megbeszéléseknél különösen fontos, hogy mindenki tudja, mire számítson:

- A meetingekre csak a témában szorosan érintetteket hívjuk, törekedjünk a minél kevesebb résztvevős, minél rövidebb megbeszélésekre

- Küldjünk ki a résztvevőknek agendát: konkrétan mit várunk a megbeszéléstől, mit kell megoldanunk? Jelöljük meg nagyon világosan a célokat és napirendi pontokat, ha szükséges, mutassuk be előre a résztvevőket egymásnak.

- A megbeszélés időpontja ne csak az irodában lévők szempontjaihoz igazodjon: vegyük figyelembe az otthonról dolgozók igényeit is.

- Legyen kötelező a bekapcsolt kamera! Erre a megbeszélés meghívójában és a megbeszélés kezdetekor is felhívhatjuk a figyelmet. A tárgyalóban ülő munkatársak sem húznak papírzsákot a fejükre, ugyanígy elvárható a távolról csatlakozóktól, hogy arccal kapcsolódjanak be.

- Ne legyenek különbeszélgetések: egyszerre egy ember beszéljen. Míg élőben csak-csak követhető, ha két szálon fut a beszélgetés, a hibrid meetingek során ez a hang legkisebb csúszása és a technika miatt már szinte lehetetlen.

- „Remote first” – azaz a távolról csatlakozó beszéljen először: ha vannak napindító vagy hétindító körkérdések, válaszoljanak először az otthonról dolgozók.

- Legyen 5-10 perc a megbeszélés előtt és után is, ez jól jöhet a technikai problémák elhárítására és az informális csevejre.

- A megbeszélés után kérjünk visszajelzést! Ez lehet egy 1-5 skálán egy visszajelzés arról, hogy mennyire sikerült jól a meeting, de adjunk lehetőséget arra is, hogy pár szóban, mondatban kifejtse a válaszadó a miérteket is. A tanulságokat beépíthetjük a későbbi megbeszélésekbe.

Legyen tudatos és kötelező a naptárhasználat

Míg az irodai munkavégzés során látjuk, ha a kollégánk elsietett egy tárgyalásra, addig a távol lévőknek fogalmuk sincs arról, min dolgozik épp a másik. Ahhoz, hogy mégis legyen képünk arról, ki mivel foglalkozik épp, mikor zavarhatjuk a másikat, fontos a mindenki számára kötelező és tudatos naptárhasználat.

A fenti szabályok szigorúnak tűnhetnek, de inkább kereteket adnak a hibrid munkavégzésnek, mint a végletekig leszabályozzák azt. Kísérletezzünk, változtassunk, csiszolgassuk a működést: éljünk a hibrid adta előnyökkel, és keressük a csapatunk számára leginkább komfortos megoldásokat!

Ne felejtsd el megosztani a cikket!

X

Töltse le a
HR Körkép 2021 kiadványunkat!

Adja meg az adatait a letöltéshez

Érdekel