Az önmegvalósítás nemcsak az egyén életminőségének és munkahelyi teljesítményének javulását eredményezheti, hanem szervezeti szinten történő támogatás esetén az egész szervezetre lehet pozitív hatással. Éppen ezért válik ez a kérdéskör szervezetfejlesztési szempontból is fontossá. Lássuk a legfontosabb szempontokat és eszközöket!
A szervezetfejlesztés ebben a cikkben azt a típusú tanácsadást jelenti, amelynek célja a szervezet profitjának növelése humanisztikus hozzáállással: a szervezet fejlődésével járó változás tanuláson alapszik, így elkerülhetetlen része a szervezeti kultúra változása is. Ez a fajta tanulás-változás-fejlődés pedig egyre közelebb viszi a szervezetet ahhoz, hogy önmagából a legtöbbet hozza ki, azaz szervezeti szinten önmegvalósítson.
Ki mit tud?
A szervezetfejlesztés humanisztikus kiindulópontja azon az alapvetésen nyugszik, hogy a szervezet képes a fejlődésre, csak valami (kulturális elem) az útjában áll. A tanácsadó, mint humanisztikus segítő dolga, hogy külsősként támogassa a szervezetet az akadály felismerésében, megértésében, majd annak elhárításában. Ebben a tanácsadó-vállalat kapcsolatban tehát nincs a tanácsadónál a bölcsek köve, sosem kész megoldásokkal, hanem olyan módszertanokkal (pl. workshop, coaching, team coaching) megy az vállalathoz, amelyek során a szervezet tanulhat magáról, az elakadásairól. Ha a vállalati oldal képviselője megnevezi a problémát, arra kell bátorítani, hogy annak feloldását is nevezze meg. Természetesen, ha a tanácsadó korábbi tapasztalatai mentén felismerni vél egy problémát, tapasztalt már potenciális megoldást, azt megoszthatja (nem kell titkolóznia), de azt csak hipotézisként érdemes ajánlani az ügyfélnek, nem pedig „tuti megoldásként”. Példaként, ha
a vállalat értékesítési tréninget kér a szervezetfejlesztőtől, akkor az nem azonnal „leszállítja” azt, hanem elsőként megkérdezi, hogy mi a probléma, amire a vállalati vezető szerint az értékesítési tréning a megoldás? (Igen gyakran nem az…). Ha azonban valóban az a megoldás, akkor a tréning során fejlesztendő készségeket is a vállalatra szükséges szabni: melyik készségnél van az elakadás – nem beszélve arról, hogy nem ugyanolyan készségeken van a hangsúly egy új piacra lépő cégnek, mint egy piacvezetőnek; de az üdítőitalt is másképpen érdemes árusítani a beltéri ajtókhoz képest.
Ahogy ebből a példából és a fenti szerepmegosztásból is kiderül, a szervezetfejlesztő már a jelenlétével elindíthatja változást.
Főbb eszközök
A változás elindításának legfőbb motorja az a szervezetfejlesztő által képviselt és gyakoroltatott önreflektív gondolkodás, amely segítségével a szervezet saját működésének megértése felé tesz egy lépést. Az önmegértés tulajdonképpen egy diagnózis felállítását segíti: mit csinálunk jól, amit érdemes megtartanunk a jövőkép elérése érdekében, és mi az, amit másképpen kellene tennünk? Ebből is látszik, hogy a szervezetfejlesztési döntések mindig szem előtt tartják a stratégiát. Ez tehát nem (csak) HR-es feladat, sőt, elsősorban nem HR-es: az első számú vezetőhöz, illetve a felsővezetői csapathoz tartozó döntések kerülnek felszínre.
Az önmegvalósító szervezet kulcsa tehát a felsővezetői csapat kezében van: értse meg, mit miért tesz, és ha valami nem jó, akkor nem biztos, hogy a cselekvést kell megváltoztatni, hanem – és valóban, leggyakrabban – a cselekvés vagy döntés mögötti hiedelmek lehetnek helytelenek, így azokat kell felülvizsgálni. Ez a fajta tanulás azonban még egy témát meghív: összefüggéseiben kell látni a helyzetet, azaz a problémák kialakulásában a vezetők maguk is szerepet játszhatnak.
Egy plasztikus példával élve: egy magyar középvállalat azzal a nehézséggel küzdött, hogy a divíziók nem osztottak meg egymással információkat, így rendkívül sok redundáns folyamat alakult ki, ezzel jelentősen csökkentve a hatékonyságot, illetve az eredményességet.
A divíziók tulajdonképpen kiskirályságok lettek, a működés teljesen mértékben elsilósodott. A tanácsadói diagnózis mentén az derült ki, hogy a felsővezetői csapat egyetemi barátságból alakult ki, 25+ éve dolgoznak együtt, és a barátságok miatt sosem merték megbeszélni a konfliktusokat. Az évek során azonban egyre több tüske alakult ki mindenkiben, a bizalom jelentősen csökkent, és mindenki már csak a saját divíziójára fókuszált inkább az „élni és élni hagyni” elv mentén.
Mit tehet ilyen esetben a tanácsadó? Meg kell tanítania az őszinte és nyílt kommunikációt a csapatnak, példát kell mutatnia abban, hogy egy-egy probléma felmerülése természetes egy szervezetben, így egyfajta felelős hozzáállás létezik: az, ha ezeket meg akarjuk oldani.
Hogyan lesz önmegvalósító a szervezet?
Egy olyan szervezet, amelyben a felsővezetés szembe mer nézni a nehéz helyzetekkel, önmegértésen keresztül akar egyre jobban működni, ez alapján tervez stratégiát és akciókat, magából épp így tudja a legtöbbet kihozni. A tapasztalat azt mutatja, hogy ezek a bátor és őszinte pillanatok rövidtávon jellemzően fájdalmasak, de már középtávon megtérülnek. Ezen felsővezetők ugyanis példát mutatnak ebben a működésben a középvezetőknek, akik pedig (vízesés-szerűen) a munkatársaknak. Ez pedig egy olyan szervezeti kultúrát alakít ki, ahol a szervezeti tagok önmaguk lehetnek. Lehetnek büszkék a sikereikre és tanulhatnak a kudarcaikból, mert pszichológiai biztonságot ad számukra a vezető és a csapat egyaránt. Ez pedig azt segíti, hogy a szervezeti tagok egyéni szinten is a legtöbbet hozzák ki magukból: egy-egy feladatból a kreativitásuk mentén, és egy-egy együttműködésből a valós megélések, érzelmek és gondoltok mentén.
Az önmegvalósítás sok egyéb témához kapcsolódhat, ezek néhány szeletét mutatta be ez a cikksorozat. A munka világában is lehetséges ehhez a célhoz egyre közelebb jutni, de ehhez mindkét szereplő szükséges: az erre törekvő munkavállaló, aki felelős és tudatos lépéseket tesz, valamint az erre törekvő szervezet, közösség, melynek kultúrája biztosítani tudja a munkavállaló számára a biztonság és a szabadság egyensúlyát.
Dr. Beck-Bíró Kata
Szervezetfejlesztő tanácsadó, tréner, coach
Az önmegvalósítás nagyköveteként szervezeteket, csapatokat, egyéneket támogat rájuk szabott módszertanokkal, hogy önazonosan éljék mindennapjaikat, és céljaikat el tudják érni, akár változó környezetben is. Dolgozik multi, kkv és start-up, valamint non-profit szervezetek vezetőivel és csapataival. 2019-ig a Budapesti Corvinus Egyetemen adjunktusaként, 2017-től az ESSCA oktatójaként tanít menedzsment és szervezetfejlesztés témákban.
