Ha van igény a munkatársak részéről arra, hogy önmegvalósításra törekedjenek a munkahelyükön, akkor a HR-esnek újszerű feladatai lesznek. Ugyanez másik irányból is igaz: ha a szervezet szeretné, hogy a munkatársai self-leadership attitűddel legyenek jelen a szervezeti hétköznapokban, az is különlegesebb HR feladatokat hív meg. A HR a maga rendszereivel és folyamataival képes hidat képezni a munkatárs és a szervezet között oly módon, hogy a humán oldal és a profit egyaránt középpontban lehessen.

A HR legnagyobb ereje a szervezetben talán az, hogy a rendszereivel és folyamataival kultúraformálásra képes. A kiválasztási folyamat során olyan munkatársakat vesznek fel, akik a kívánt irányba tudják vinni a szervezetet, a teljesítménymenedzsmentben azokat a magatartásokat jutalmaztatják, amelyek az elvárásoknak megfelelnek, a képzések pedig olyan attitűdöt, képességet fejlesztenek, amelyek a jövőbeli sikert biztosítják.

Legfőbb kulturális értékek, működési módok

Az értékek adják a szervezeti kultúra alapját, azaz a HR folyamatok és rendszerek működtetése, megalkotása és felülvizsgálata során is ezekből kell kiindulni.

Tiszta felelősségi és hatáskörök kialakítása segíti a munkatársakat, hogy tudják, mik az elvárások az irányukba, kikkel és milyen témákban hozhatnak döntéseket. Ez a transzparencia lehetővé teszi a következetes számonkérést is vezetői oldalról.

Természetesen ehhez szükséges a munkavállalói oldal is (link 2-2-es cikk): a munkatársak „töltsék be a lehetőségek által adott teret”, azaz vállaljanak felelősséget, ami már önmagában túlmutat a minőségi és határidőben elvégzett munkán. A felelősségvállalás ebben az esetben egyfelől a tulajdonosi szemléletet jelenti: érteni a munka kontextusát, és azt, hogyan lehet legalább egy lépéssel hatékonyabban, eredményesebben elvégezni azt. Másfelől a felelősségvállalás a munkakapcsolatokban is meg kell, hogy jelenjen. Ez leginkább az őszinte megbeszéléseket jelenti: értetlenség esetében kérdések feltevését, félreértések esetén pedig a tisztázás szándékát. Ilyen kultúrában az is alapfeltevés, hogy mindkét fél felelős a konfliktus kialakulásáért és megoldásáért egyaránt.

Talán mindezek mögött – a napjainkban oly divatos – growth mindset, azaz a fejlődés-fókuszú szemléletmód lakozik: nem tekintünk semmit lezártnak, csupán egy aktuális állapotnak, amit mindig lehet fejleszteni, javítani.

Egyénre szabott, mégis közösségi

Az önmegvalósításra törekvő szervezeti tag olyan, mint a légtornász a cirkuszi kupolában: akkor tud magabiztosan teljesíteni a magasban, megmutatni képességeinek maximumát és ezzel elkápráztatni a közönséget, környezetet, ha tudja: van alatta egy biztonsági háló, amely probléma esetén megtartja. Ezen hasonlatot visszavezetve szervezeti környezetre, a HR rendszereknek és folyamatoknak az ott dolgozók szempontjából két, látszólagosan ellentmondásos üzenetet kell, tartalmaznia: szabadságot és biztonságot.

A szabadságot az fogja adni, ha azt érzi a munkatárs, van szava, autonómiát kap adott kérdésekben. HR szempontból ez már a kiválasztási folyamatban is megjelenhet úgy formáját (pl. online interjúzás opciója), mint tartalmát (munkakör személyre szabása, munkakörnyezet stb.) tekintve. Ugyancsak a szabadságról, az autonómia magasabb fokáról szól, ha a juttatási csomagban a munkatárs maga választhat ki elemeket, a képzési palettából választhat akár nem közvetlenül a munkaköréhez kapcsolódó témákat stb. Ismét egy divatos kifejezést használva: a HR biztosítsa a munkavállalói élményt (employee experience-t).

Jogos a kérdés, hogy ez nem „kényezteti-e el” – akár feleslegesen – a munkatársakat? Erre válasz az a fajta biztonság, amelyet a közösség ad. Valóban nem lehetséges ugyanis, hogy száz munkatárs száz irányba induljon juttatások, képzések stb. tekintetében. Kell egy közös-ség: közös cél a jövőhöz és közös értés a jelenről. Itt élesedik a teljesítménymenedzsment rendszer:

1. közös értés a jelenről: a munkatárs tiszta visszajelzéseket kap a saját működéséről, úgy a munkájáról, mint a másokkal való együttműködés tekintetében. Biztonságot ad neki, hogy őszintén elmondják neki miben számíthatnak már rá, és miben szeretnének még inkább rá számítani. A jó visszajelzés bizalmat erősít, hiszen azt üzeni: „jó vagy, és bízom benned, hogy lehetsz még ennél is jobb, ha te is szeretnéd”
2. közös cél a jövőhöz: elengedhetetlen, hogy a munkatársi célok és a szervezeti célok összekapcsolódjanak. Ez nem azt jelenti feltétlenül, hogy pénzügyes nem választhat jóga képzést magának – de csak akkor, ha egyértelmű, hogy a munkatárs ettől jobban fog teljesíteni. Az „elkényeztetésnek” tehát ott a határa, ha tiszta minden szereplő számára, hogy a közös jövőkép megvalósításához, de legalább a jövő évi célok eléréséhez mindkét félre szükség van, és egyik függ a másiktól – mindkét félnek hatalma van a másik felett, és ezzel élni kell (nem visszaélni).

HR: egyedül nem megy

A HR kiválóan képes saját rendszerein és folyamatain keresztül megszabni a biztonság és a szabadság határait. Ezek fenntartásáért és betartásáért azonban minden szervezeti tag, munkatárs és vezető felelős – a vezetők a betartatásért is.

Elhíresült pár éve az a mondás, hogy „az emberek szervezethez csatlakoznak, de a főnökeiket hagyják ott”, ami arra utal, hogy a vezető testesíti meg a munkatárs számára a szervezetet legerőteljesebben. A vezető tehát az, aki a legtöbbet tud tenni a szabadság és a biztonság egyensúlyának megteremtéséért a munkatársak számára, ő az, aki alakíthatja a kereteket a munkatársi kiteljesedésben. A vezetői nehézség az, hogy ebben az egyensúlyban minden munkatárs számára eltérő arányban és fontossággal jelenik meg a szabadság és a biztonság, illetve más-más tartalmat hordoznak. Van például, akinek személyes megbeszélések, ötletelések adják ezt meg, más számára minden munka utáni alapos négyszemközti megbeszélés és visszajelzés biztosítja, de olyat is ismerünk, aki szíve szerint soha nem menne be az irodába, csak felteszi a közös meghajtóra a kiválóbbnál kiválóbb anyagokat, és tessék őt békén hagyni.

A vezetői feladat tehát felismerni az egyéni igényeket, és azok mentén biztosítani a szabadság és biztonság egyensúlyát. Ami kihívás lehet egy csapat esetében ugyanakkor: ezeket az egyéni igényeket méltányos módon kielégíteni. Ezt két további elem segíthet: egyik a hibákból való tanulás elvárássá tétele. Ez ugyanis a sérülékenységet engedi meg, és azt, hogy folyamatosan fejlődjön a vezető és a csapat is. És ahogy a tökéletlenség megengedetté válik, úgy a tökéletességre is hangsúlyt kell fektetni, azaz a másik elem, a sikerek megünneplése sem maradhat el. 

A fentiek alapján látható, hogy a HR nagyon sokat tud tenni azért, hogy a munkatársak önmegvalósításra törekedhessenek a munkájuk során. Talán ennek zászlóra tűzése egyre fontosabb is a munkaerő-piaci elvárások, feltételek mentén. Ugyanakkor az, hogy ez ne csak szlogen legyen, hanem valós működés is, ahhoz a szervezeti tudatosság és a vezetőkkel való szoros együttműködés elengedhetetlen. Erről szól majd a szervezetfejlesztésről szóló, ezt a téma-sorozatot lezáró cikk.