A hatékony vállalat egészen mást takar napjainkban, mint akár néhány évvel ezelőtt. A változás elkezdődött, most még nem késő reagálni rá.
Ma a munkáltatók számára a fluktuáció és a munkaerőhiány okoz leggyakrabban fejtörést, mégis kevesen ismerik fel, hogy a vállalat struktúrája, az uralkodó hangulat és az elvándorlás között rendkívül szoros az összefüggés. Ha ugyanis egy munkavállaló jól érzik magát egy munkahelyen, sokkal nehezebben elcsábítható, mivel megbecsüli a jó vezetőt és az alkotó közeget, ahol teret kap a szárnyalásra. De vajon min múlik egy szervezet hatékonysága, és milyen is az a munkahely ahol mindez megvalósul?
A struktúra elavult
„A vállalatokra általánosan jellemző struktúra gyakorlatilag az ipari forradalom óta változatlan: hierarchikus felépítés uralkodik, amit a munkahelyek kialakítása is szolgál – az alkotó munka és hatékonyság sokszor elvesztek a különféle szempontok között. Nagyjából húsz évvel ezelőtt kezdtek el általánosan elterjedni itthon is az egyterű irodák, amelyek frissítően hatottak ugyan, és a közös kreatív munkavégzést tűzték a zászlajukra, valójában azonban sokkal inkább költségcsökkentési megfontolások álltak a háttérben. És bizony hiába ülhetnek ergonomikus székeken a dolgozók, kellemes hőmérsékletű, jó levegőjű helyiségekben, mégsem szeretik az open office-t, így az együttműködés is komoly hátrányt szenved” – kezd bele a témába Mezricky László, az Ispiro Consulting Kft. ügyvezetője.
A probléma nem csupán a nyitott terekben gyökeredzik: mára jól látszik, hogy a kötelező információ-megosztás elvét követő vállalati meetingkultúra, a tárgyalórendszer, és a vállalati levelezés gyakorlata is elavult. „A munkakörnyezet szervezési logikája bizony gyakran nem megfelelő, nem támogatja a spontán értékteremtést, így minimum megkérdőjelezhető a hatékonysága is. A belső kommunikációs terek időről időre történő felülvizsgálata, azok újragondolása megkerülhetetlenné válik” – emeli ki a szakember.
Nálatok még működik?
Interjúalanyunk szerint igazán sokat mondó, ha ránézünk a munkamenet mindennapi részeként számon tartott értekezletekre. „Mindenki számára ismerős a kép, ahogy a meeting résztvevői leülnek a tárgyalóasztalhoz, és kinyitják a laptopjukat: bár fizikailag jelen vannak, egészen máson dolgoznak. Az sem ritka, hogy a telefonok kerülnek elő, és egy párhuzamos megbeszélés is kezdődik, azonos témáról, csak épp más stílusban, más hangulatban és más véleményekkel. De természetesen klasszikus az a felállás is, amikor a meghívottak pihenni ülnek be az aktuális meetingre.”
Bár jellemzően szigorú tárgyalófoglalási rendszer áll a megbeszélések mögött, hiába: mindennaposak a végtelenbe nyúló, semmitmondó beszélgetések, a csúszások, a hosszas várakozások a tárgyalók előtt, és olykor az is megesik, hogy nem sikerül egy foglalás, mégis szükség van a tárgyalóra – mint aztán kiderül, egy időpontban több csapatnak is.
„A visszatérő negatív tapasztalatok által a dolgozók frusztrálttá, motiválatlanná válnak, hiszen úgy érzik, hogy a produktív munkavégzésükhöz szükséges alapfeltételek nem állnak rendelkezésükre. A frusztráció mértéke jól lekövethető a szervezetben is, mivel nagyon hamar szemmel láthatóvá válik: a csalódott várakozókon, a panaszkodásokon, a nem működő foglalási metóduson, és talán leginkább a szaporodó spontán informális beszélgetéseken. Az emberek igénylik a társas kapcsolódásokat, így ha kell, a teakonyhában, a kertben, a dohányzóhelyeken, vagy épp kávézókban teremtik meg erre a teret, áthidalva a formális vállalti struktúra hiányosságait”
Mezricky László
ügyvezető - Ispiro Consulting
Érdemes a felsoroltakat észrevenni, és azt is megvizsgálni, hogy jól csináljuk-e azt a bizonyos együttműködést, és úgy foglalkoztatjuk-e a munkavállalókat, ahogy az ténylegesen praktikus és eredményes.
Co-creation: az új vezérelv
Az együtt alkotás, az együttműködés új kontextusba helyezése a munkahely 2.0 legfőbb feladata.
„Ehhez őszintén magunkba nézve fel kell tárni valamennyi nem működő tényezőt, amelyek egyértelműen korlátozzák, nem pedig szolgálják az értékteremtést. A startup gondolkodás is helyenként iránymutató lehet, hiszen ezek a cégek mindig alulról szerveződnek és nagyon praktikusak, zavaró keretek nélkül. Napjaink fontos kérdése, hogy mennyiben ültethető át ezt a szemlélet a messzemenően szabályozott vállalati szervezetekbe. A megoldás valahol félúton lehet, bizonyos szabályok továbbra is szükségesek, míg egyesek igenis felülírhatók” – vallja László.
Tegyük fel tehát az új szemüveget, és rendeljük az elsődleges feladat, a közös produktivitás szolgálatába az informatikát, az üzemeltetést és a munkahely kialakítását is. Vegyük górcső alá a meeting-hagyományainkat, azok szükségességét, és teremtsünk lehetőséget arra, hogy a munkavállalók spontán kialakíthassák azokat a tereket, ahol tudnak és szeretnek is együtt dolgozni. „A feltárás és megértés az első lépés, az adaptív gondolkodás, a változások követésének képessége pedig az az eszköz, amivel megalkothatjuk a működő új koncepciókat” – összegzi a szakember.
