A business coaching fogalma egyre többek számára cseng ismerősen, ami a szakma számára jó hír, hiszen egy nagyon eredményesen működő eszközről van szó – legalábbis akkor, ha ott és akkor használjuk, ahol és amikor ténylegesen arra van szükség egy adott szervezetben. A témáról Hegedűs Dórával, ICF PCC minősítésű executive és team coach-csal beszélgettünk.
Nemzetközi gyökerek
A business coaching a nemzetközi cégek hatására került be a magyar gyakorlatba: nagyjából egy évtizeddel ezelőtt szinte csak multinacionális vállalatok rendeltek ilyen szolgáltatást, az igény jellemzően a külföldi anyavállalatoknál jelentkezett. „Akkoriban még sok HR-es nem ismerte a coachingot, ahogy azt sem, hol találhatnának megfelelő szakembereket. Mivel ebben a kezdeti időszakban még szinte semmilyen szakirányú végzettséget, tapasztalatot nem vártak el a megbízók, így a szolgáltatás minősége és tartalma is erősen változó volt. Az elmúlt évek számtalan változást hoztak, hiszen nemcsak azok köre bővült ki, akik felismerték a coaching nyújtotta lehetőségeket, de ma már majdnem kizárólag coachiskolát végzett, nemzetközi akkreditációval bíró szakemberek kerülhetnek be a cégekhez” – osztja meg Hegedűs Dóra.
A legtöbb megkeresés ma is a multiktól érkezik a coachok felé, de a coaching megjelent a KKV szektorban, sőt az egészen kis vállalatoknál is, általában azoknál, amelyek tulajdonosa vagy ügyvezetője személyes jó tapasztalata okán elkötelezett a coaching mellett. „Tapasztalatom szerint az IT szektor listavezető a business coaching alkalmazását tekintve, ahogy a pénzügyi területen működő cégek, és a szolgáltatóipar is előszeretettel nyúl ehhez az eszközhöz, továbbá az FMCG szegmens is a nagy megrendelők közé tartozik. A gyártásban, a mezőgazdaságban, valamint az élelmiszeriparban viszont sokkal ritkábban kérik coach segítségét, annak ellenére, hogy ezekben az iparágakban is fontos helye lenne. A coaching elterjedését tekintve éles határ húzódik Budapest és vidék között, a műfaj (néhány kivétellel) egyértelműen fővárosorientált, illetve a szakma képviselői is itt dolgoznak legnagyobb számban” – részletezi a szakember.
A nagyobb szervezeteknél egyértelműen meghatározott, mely szintekhez tartozik coaching, általában a középvezetők és az annál magasabb pozíciókban dolgozók előtt nyitott a személyes fejlődés ezen útja. „A nemzetközi hátterű cégeknél a coaching már a rendszer része, vagyis a vezetők juttatási csomagjának elmaradhatatlan eleme. Ugyanakkor bizonyos vállalatoknál a csoportvezetők éppúgy részesülnek coachingban, mint a területi vezetők, és bár ritkább, de előfordul, hogy a beosztottak, egy-egy kulcsember is választhatja ezt a támogatást. A műfaj gyakori alkalmazási területe a talent-management, illetve amely vállalatoknál az utódok kinevelése kiemelt figyelmet kap, ott szintén élnek a szakember támogatásával, sőt már arra is akad példa, hogy a megtartás érdekében vezetik be plusz juttatásként” – tudjuk meg interjúalanyunktól.
Egyértelmű keretek
Ahhoz, hogy a business coachingban rejlő potenciál maximálisan kiaknázható legyen, fontos, hogy a HR és a vezetőség is tisztán lássa, mi tartozik a coaching fogalmába, és mi az, ami biztosan nem.
Hegedűs Dóra
Executive és team coach
Munkám során az International Coach Federation (ICF), a legnagyobb nemzetközi coach szervezet definícióját tartom irányadónak, amely szerint a coaching az ügyféllel való partneri együttműködés, egy olyan gondolatébresztő, kreatív, egyénre szabott fejlesztési folyamat, ahol az ügyfél erőforrásaira támaszkodva, az ő általa megjelölt cél felé haladunk. Lényeges kihangsúlyozni, hogy a coach mindig szemmagasságban dolgozik, partnerként, függetlenül attól, hogy az ügyfél a tulajdonos, a vezérigazgató vagy ritkább esetben egy kékgalléros dolgozó-e.
A szakember szerint a műfajt leggyakrabban a tanácsadással, mentoringgal keverik, de olykor a terápiával vagy épp a tréninggel mossák össze – ezeket a félreértéseket a coach és megbízója, ügyfele közös kötelessége tisztázni még a folyamat megkezdése előtt. „Bár megoldásokat nem közlünk coachingban, érzelmekkel mi is dolgozunk, de nem a múlt analizálása a célunk, mindig a jövőbe tekintünk, hogyan működhet valami jobban, mint eddig. A coaching témája szinte bármi lehet, azonban a készségfejlesztés az a terület, amelyre ez az eszközt a leggyakrabban igénybe veszik. Ez viszont nem foglalja magában az adott készség megalapozását – ez a tréningek feladata.”
Interjúalanyunk hozzáteszi: „Coach-ot jellemzően akkor hívnak egy céghez, ha valamilyen elakadást, konfliktust, nehézséget tapasztalnak a szervezet valamely pontján, azonban ajánlott szem előtt tartani, hogy ez az eszköz sem mindenható, azaz nem képes bármilyen helyzetben változást hozni. Abban az esetben nem működik, ha a probléma gazdája nem az ügyfél, vagyis nem az a munkavállaló, aki mellé a coach-ot kérték, hanem például nárcisztikus vezetője, vagy épp csoportszinten keresendő a gyökér-ok. A másik, eredményességet gátló faktor, ha olyan célt rendel a felettes vagy a HR a coachinghoz, amivel az ügyfél nem tud azonosulni – ennek a folyamat legelején ki kell derülnie.”
Koncepció nélkül nem megy
A coaching – nem meglepő módon – a coaching-szemléletű szervezetekben működik a leghatékonyabban.
Ahol a vezető nem coaching-szemléletű, netán konzervatív, hierarchikus, autoriter a szervezet egésze, ott a coachingnak nehéz dolga van, ugyanis az ilyen cégek működési alapelvei a coaching olyan alapvetéseivel ütköznek, mint a partnerség, a kreativitás, az innováció és a hiba teremtette lehetőség a tanulásra. Másképp fogalmazva: mindig föntről, a legfelsőbb vezetőktől, az igazgatósági tagoktól kell induljon a szándék, ők váljanak elsőként coaching ügyfelekké, majd átgondolt koncepciót követve kell a szervezetbe bevezetni és alkalmazni ezt a sokoldalú eszközt.
Amennyiben úgy érezzük, valami nincs rendben a szervezetünkben, ne kezdjünk pánikszerűen kapkodni lehetséges szakemberek után! „A helyzet pontos felmérése nélkül vakrepülés lesz bármilyen változtatást célzó szándék. Érdemes tehát testreszabott adatgyűjtéssel kezdeni a folyamatot, ami jelenthet például számszerű adatokat, vagy személyes interjúkat, esetleg ezek kombinációját. Ezután következhet az adatelemzés nyomán felállított diagnózis megfogalmazása, amellyel a kézben már elindulhatunk a megoldás felé. Ez olykor egészen egyszerű beavatkozásokat igényelhet, például a céges kantin szolgáltatóját szükséges lecserélni, vagy a légkondicionálás körüli feszültséget kell kezelni. Amennyiben a visszatérő, mindennapokat befolyásoló problémákat feloldottuk, kiterjeszthetjük a perspektívát, és gondolkodhatunk a szakemberek bevonásában” – tanácsolja interjúalanyunk.
A leggyakrabban több szakterület, például szervezetfejlesztő, tréner és coach együttműködésére van szükség a tartós eredményekhez, de abban az esetben is, ha a coaching a legmegfelelőbb eszköz számunkra, ajánlott több különböző szakemberrel együttműködnünk. „Ez egyrészt azért lényeges, mert minden coach a saját módján dolgozik, másrészt, amennyiben az ügyfélnek van lehetősége választani a szakemberek közül, az az elköteleződést és a folyamat hatékonyságát is növeli. Meggyőződésem, hogy a HR felelőssége, milyen coachokat invitál a szervezetbe: elengedhetetlen az adott szakemberek végzettségének, akkreditációjának, szakmai tagságainak és gyakorlatának ellenőrzése, abban az esetben is, ha egy coach személyes ajánlás útján kerül a HR látókörébe. A minőség egyik fontos garanciája, ha az ICF vagy az EMCC által akkreditált szakembert választ a cég, ezen szervezetek ugyanis magas szakmai sztenderdeknek való megfelelést várnak el. A Coach Szövetség országos szakmai összefogással létrehozott coach névjegyzéke szintén megbízható forrás szakemberek keresésére” – fogalmazza meg útravalóként Dóra.
Készítette: Istók Nikoletta
