Hiába lenne nagy igény a bizalmon alapuló vezető-beosztott viszonyra, mégis ritkán valósul meg. Mi akadályozhatja meg a bizalmi viszony kialakulását? Hogyan segíthetjük a humanisztikus vezetési stílus meghonosodását a szervezetben?

A mesterséges intelligencia, a lazuló emberi kapcsolatok és a félelmeket könnyen meghívó helyzetek (pl. a robotizáció vagy a koronavírus) időszakában különösen fontos lenne a bizalmon alapuló vezetés.  A humanisztikus vezetőről szóló cikkünk részletesebben is bemutatta napjaink sikeres vezetői stílusát, most pedig górcső alá vesszük, milyen körülmények kedveznek az ilyen típusú vezetésnek.

Fontosak a biztos alapok

A bizalmon alapuló vezető-beosztott viszony kialakítását rendszer szinten kell támogatni. Egyértelmű, hogy ha egy szervezet biztosítja a humanisztikus vezetés kereteit, de a vezető nem tud/akar eszerint vezetni, úgy nem valósul meg ez a vezetési kultúra, ám ez fordítva is igaz: egy vezető ugyanis lehet bármilyen humanisztikus, ha a szervezeti kultúra nem az. De járjuk körbe, mit is jelent a gyakorlatban a humanisztikus szervezeti kultúra?

A kultúra megeszi a stratégiát

A szervezeti kultúra adja egy szervezet egyediségét, hiszen nincs két olyan szervezet, amelynek ugyanolyan rendszerei és döntéshozatali, kommunikációs, pénzügyi, vagy éppen logisztikai folyamatai lennének, ezek pedig mind az alapítók, vezetők értékválasztásain, hiedelemrendszerein alapulnak. Fontos, hogy a szervezeti kultúra nem a honlap vízió vagy misszió menüpontjában vagy az elmondottakban („mi nagyon figyelünk az egyénre”) jelenik meg valójában, hanem a mindennapi cselekedetekben, döntésekben.

Egy humanisztikus szervezeti kultúra alapja, hogy tiszteli az egyéni igényeket. Egy for-profit szervezetben például ez azt jelenti, hogy abban hisznek, hogy az emberek igényeinek kielégítésére kell figyelni, mert „ha az emberek mosolyognak, az majd hozza a bevételt”. Éppen ezért az ilyen szervezetekben az egy-az-egy beszélgetések rendszeresek és a beosztott céljairól, elakadásairól, fejlődési igényeiről, szükségleteiről szólnak. A fejlődés, az egyének önmegvalósítási törekvése fontos alapja a munkafeladatok kialakításának, elosztásának, számonkérésének.

Amiért ez a mindennapokban gyakran mégis inkább elmélet szintjén marad, annak oka, hogy rengeteg időt és odafigyelést igényel a vezető részéről, a felszínre kerülő témákra pedig szervezeti szinten reagálni nem egyszerű. Napjainkban például a hibrid munkamód kialakítása során jöhet a felszínre az eltérő igények szintetizálásának nehézsége. Sokszor felmerül, hogy a csapat egyik munkatársa csupán havi egyszer akar bemenni az irodába, a másik viszont ott tud igazán dolgozni. Ebben az esetben hibrid meeting-ek kialakítása szükséges, amire ki kell dolgozni új normákat, folyamatokat, beszerezni informatikai megoldásokat – és persze megbeszélni a szervezet többi tagjaival, hogy ezzel a csapattal miként lehet a jövőben együttműködni. Ez időben, erőforrásban nem kis befektetés – márpedig ez a humanisztikus megoldás.

Ahogy a DNS-ünk alakul: a változás és a stabilitás egyaránt szükséges

Ahogy e hibrid példa is mutatja, a humanisztikus szervezetekben a fejlődés és a változás természetes – nem siettetik, de nem is reaktívak. Tudják, hogy a változást stabilitás kell kövesse, a stabilitást viszont egy idő után meg fogja törni a változás szükségessége. A napjainkban oly divatos agilitás a humanisztikus kultúra egyik alapja: azt vallja, hogy a fejlődés a próbálkozásokon keresztüli gyors tanulással tud megvalósulni. Így kaphat helyet a tanulságok közös levonása egy-egy megbeszélésen, retro-n, team coaching-on stb. A fejlődés mögötti cél az „egyre több (társadalmi) jót kihozni a szervezetből”, ami, ha profit formájában mutatkozik meg, az még jobb.

Ennek a hozzáállásnak két nehézsége van a mindennapokban: az egyik, hogy mit tekintünk hibának, illetve hányszor lehet hibázni – azaz mi a tanulással kapcsolatos elvárás? Vannak szervezetek, ahol ez hatalmi játszmába fullad, aminek tünete, hogy a vezetői hibázásra másképpen tekintenek, mint a munkatársaira. Ennek pedig megvannak a veszélyei: a nem transzparens, szubjektívebbnek tűnő, utólagos büntetés gyengíti az elkötelezett, lojális munkatársi hozzáállást.

Másik tipikus nehézség a stabilitás-változás váltakozásának jó tempóját felmérni a szervezet tagjai között, hiszen van, akinek eleme a változás, van viszont, aki ameddig csak lehet, a komfortzónájában maradna. Ha a szervezet tudja a változás gyorsaságát, mértékét befolyásolni, akkor fontos, hogy a vezetők vegyék figyelembe a munkatársak egyéni szintű rugalmasságát (és akár építsenek azokra, pl. a gyorsan adaptálókból lesznek a „változás ügynökei”). Jó példa, hogy van olyan nagyvállalat, kkv és start-up, amelyik pár hónap alatt be tud sikeresen vezetni egy teljesítményértékelési rendszert, és vannak olyanok, amelyek – ugyanúgy helyesen döntve! – egy-másfél év alatt teszik meg ugyanezt.

Emberekkel az emberekért

Ahogy mostanra világossá vált, a humanisztikus szervezetek az emberekre fókuszálnak: tudják, hogy egy üzleti stratégia csak akkor fog tudni megvalósulni, ha azt az emberek meg tudják valósítani – ez pedig akkor lesz lehetséges, ha értékrendet, készségeket, motivációt tekintve is egy irányba haladnak. Éppen ezért a felsővezetés bevonja a hierarchia alsóbb szintjeit a stratégia kialakításába (részvétel mentén való elköteleződés), a megvalósulásban pedig a „változás ügynökei” segítik a többiek elköteleződését az új elvárások felé.

Természetes kihívás ilyenkor az erőforrásokkal való egyensúlyozás: ha bevonom a munkatársakat, akkor a változás esetleg lassabb lesz és több pénzbe kerül, de a komplexebb megoldás lehet jobb, illetve mélyebben be is ágyazódhat. Ilyen szervezetekben a változásmenedzsment során állandó mérlegelés tárgya a rövid távú (pénzügyi) előnyök és a hosszú távú (emberi) befektetések. Mert gyakori, hogy a komplexebb megoldás csak rövid távon drágább, ám már középtávon kiderül, érdemesebb volt rászánni a pénzt, időt, figyelmet, gondolkodást. Azok a szervezetek például, ahol a hibrid működést nem a felsővezetés döntötte el és jelentette be, hanem a hierarchia alsóbb szintjeinek is kikérték a véleményét -legalább egy kérdőívben, de vannak, ahol erre szervezetfejlesztési projektek alakultak-, ott alig volt fluktuáció a hibrid bevezetése miatt. Ezekben a szervezetekben azt élte meg a munkatárs, jogosan, hogy az ő igényeit is figyelembe véve igyekszik a vállalat kialakítani az új normákat.

A legmélyebben nyugvó kihívások egyike azonban ezekben az esetekben a változástól való félelem kezelése. A legtöbb változás során a szervezeti tagok nagy többségének – akár vezető, akár nem –, egy megszokott működést el kell felejtenie, és egy újat be kell építenie. Ennek a folyamatnak pedig természetes kísérője a kisebb-nagyobb mértékű félelem, amely számtalan alakot ölthet, például kérdések garmadáját hozhatja: „meg tudom csinálni?”, „vezetőm úgy ítéli majd meg, hogy jól változok?”, „ha változok, mi fog még változni?”; „ez az új tényleg jobb lesz, és meddig lesz jó?”. A félelmek ellenállást szülhetnek egy-egy változási folyamatban, amelynek kezelése nem a „letörés”, hanem a megértésen alapuló „megszelídítés” kell, legyen.

Mindezekhez a kulcs a bizalom. Akkor tud egy vezető valós információkhoz jutni a beosztottal kapcsolatban, ha a beosztott bízik benne. Ez viszont, már csak a hatalmi felállás miatt is, csak akkor fog működni, ha a vezető bízik a munkatársban.

Ennek pedig szükséges feltétele, hogy a szervezeti kultúra a bizalmat erősítse a transzparens, kiszámítható, egyéni igényeket szem előtt tartó, valós párbeszéden alapuló rendszereken és folyamatokon keresztül is.

A sorozat korábbi cikkei:

Tekintélyelvű vezetővel van dolgunk? Így működjünk együtt vele!

Miért szeretjük a demokratikus vezetőket?

Milyen vezetői stílusért kiált 2022?