A miért talán nem kérdés, a megteremtése és megerősítése annál inkább. A téma szakértőjének útmutatása következik.
A bizalom egy bonyolult, szerteágazó fogalom. Mielőtt belevágnánk a boncolgatásába, azt a jelentését kell tisztáznunk, ami a szervezeteket tekintve irányadó: „A bizalom – jelen kontextusban – annak a kiszolgáltatottságnak a felvállalása, hogy a munkavállaló akkor is azt teszi, ami a feladata, amikor a munkáltató nem látja őt, és nem is él vissza ezzel a helyzetével. Ha ez kizárólag hit a munkáltató részéről, akkor a kockázatos vak bizalomról beszélünk, ha azonban az értelem és érzelem megfelelő egyensúlyából ered, vagyis konkrét információkra, korábbi tapasztalatokra is támaszkodik a szándék, akkor nevezzük okos bizalomnak” – ismerteti a kiindulópontot Nyéki Emőke, bizalomkutató, a FranklinCovey bizalom szakértője.
Mennyi, az annyi?
A bizalom mérésére különféle eszközök állnak a szervezetek rendelkezésére, de egészen hétköznapi jelekből is kiolvasható, milyen is egy cég bizalmi szintje.
Nyéki Emőke
a FranklinCovey bizalom szakértője
Hogy miről beszélgetnek a munkatársak a kávégép mellett, vagy mennyire élénk a folyosói pletyka, az éppúgy a bizalomról árulkodik, mint a meetingek hossza és a résztvevők létszáma. Ha ugyanis egy megbeszélésre mindenkit össze kell hívni, nem elegendő csupán azt a néhány kollégát, aki döntési és felelősségi jogkörrel rendelkezik, akkor biztosan van tennivaló a témában. Hasonlóan igaz ez akkor is, amikor a megbeszélések nem az őszinte vélemények megvitatását szolgálják, hanem a feszültség ventilálásának terepei: ezekben az esetekben a bizalom hiánya a nem produktívan eltelt (vezetői) munkaórákban egészen konkrétan mérhető, sőt forintosítható.
A sort persze még bőven folytathatjuk a szakember szerint: „Hogy szükséges-e írásban rögzíteni, amit szóban megbeszélnek a felek egy feladat kapcsán, hogy hogyan beszélnek a munkatársak a távollévőkről, hogy a munkavállalók mennyire hisznek a vezetőnek, ha ígéretet tesz, vagy hogy ajánlanák-e a vállalatot ismerőseiknek munkahelyként, szintén a bizalom meglétéről vagy hiányáról tanúskodik.”
A koronavírus járvány teremtette helyzet is a bizalom egyértelmű fokmérője lett, ahogy interjúalanyunk fogalmaz, „a márciusi történések egy nem várt, de legalább pénzbe nem kerülő development centert hoztak a szervezetek életébe, és rámutattak arra, hogy mely vezetői kompetenciák működnek jól, és melyek fejlesztendők, illetve hogy egyáltalán mennyire volt képes a menedzsment felvállalni azt a kiszolgáltatottságot, hogy a munkavállalók akkor is fognak teljesíteni, ha esetleg nem a megszokott időbeosztásban teszik azt.”
Bizalmatlan nemzet vagyunk
A munkavállalók részéről táplált bizalom a feletettesek felé nagyban függ a pozíció szintjétől – derül ki a nemzetközi kutatásokból. „A dolgozók a közvetlen vezetőjükben általában azért bíznak meg, mert jó ember, vagyis megértő, odafigyel rájuk, ami többet nyom a latban, mint a vezető szakmai kompetenciái. Ezzel szemben a felsővezetőket kizárólag az üzleti döntések alapján ítélik meg, mivel mint embert, gyakran nincs lehetőségük megismerni” – tudjuk meg Emőkétől.
Majd a hazai jellemzőkkel folytatja: „A kultúránk a történelmünkből eredeztethető, és mivel évszázadokig alárendelt szerepben éltünk, van bennünk egy alapvető bizalmatlanság, ha felfelé nézünk. Éppen ezért elengedhetetlen a vezetőknek tudatosítaniuk, hogy a bizalmat ki kell érdemelni, vagyis azért aktívan tenni kell.”
Ki, mint vet...
Érdekes paradoxon, hogy jellemzően azokban a szervezetekben törekszenek leginkább a bizalom erősítésére, ahol egyébként is átlag feletti a szintje. Amelyik vállalatban bizalmatlanság uralkodik, ott inkább nem foglalkoznak a témával, és a kontroll dominál, a bizalmat pedig veszélyesnek titulálják.
„Szerencsére sok cég, mérettől, profiltól függetlenül már felismerte, hogy milyen mértékben gyorsítja és könnyíti meg a működést, illetve növeli a teljesítményt a bizalom, ezért számos jó példa akad. Ezek általában nem nagy beruházást igénylő kezdeményezések, sokkal inkább a valódi odafigyeléssel összefüggő, emberi gesztusok, ráadásul az olyan eszközök is adottak, mint a teljesítményértékelő beszélgetés vagy a munkavállalói elégedettségmérés” – vallja a szakértő.
És néhány példát is említ: „Van, ahol a bizalom építése a munkavállalók belépésének napján elkezdődik, ugyanis a vállalati kultúra alapelve, hogy a vezetőnek az első pillanattól ki kell mutatnia az új kolléga felé, hogy hisz abban, hogy a feladatait a lehető legjobban látja majd el. Ugyanígy képes erős hidat építeni, ha a vezető rendszeresen időt szán a visszajelzésekre, a kollégák értékelésére, vagyis az ember az emberrel tud olykor beszélgetni. Szintén valódi bizalmi alapú az a működés, amikor a munkatársi konfliktusokba a vezető nem avatkozik be, hanem megoldásra ösztönzi az érintetteket, esetleg támogatja őket a megoldásban.”
A belátáson múlik
Elindulni a bizalom építése felé nem könnyű, különös tekintettel a nulladik lépésnek számító szembenézésre, vagyis a helyzet felmérésére. „Ezután következhet a vezetők saját hitelességének felmérése, hogy tisztán lássák, a szakmai, illetve a személyes kompetenciák vonatkozásában mennyire követik őket a munkatársak. Ha az eredmény elmarad a várttól, tudatosabb kommunikációra és viselkedésre van szükség, sőt érdemes beismerni az esetleges hiányosságokat, és a kollégáktól őszinte visszajelzést kérni a fejlesztendő területekről. Nagyon erősen képes ugyanis építeni a bizalmat, ha a vezető fel tudja vállalni a saját tökéletlenségét, ha támogatja a tévedés kultúráját, mivel ez a közös tanulás lehetőségét is magában hordozza” – részletezi Emőke.
Fentieken túl nehézségek idején sem szabad elfeledkezni arról, hogy a bizalmat az őszinteség, a transzparencia, a figyelem és a türelem táplálja, vagyis ezeket minden körülmények között tudatosan gyakorolni kell! A megtérülés pedig nem kétséges: „Egy elkötelezett munkavállaló 90 százalékban követi a vezetőjét, akiből viszont ez a hajtóerő hiányzik, tíz feladatból legalább hatot negligálni fog” – mondja zárásképp a szakértő.
Szerző: Istók Nikoletta
