A közelségből fakadó torzítással számolni kell azoknál a munkahelyeknél, ahol a munkavállalók legalább egy része rövidebb vagy hosszabb ideig az irodától távol dolgozik. HR-esként, vezetőként fontos, hogy ezeket az automatikus, kognitív torzításokat észrevegyük és megpróbáljuk elkerülni. Ehhez hoztunk most néhány tanácsot.

A közelségi torzítás egy téves általánosítás

A befolyásos, döntéshozó pozíciókban lévő emberek hajlamosak kedvezőbben értékelni a hozzájuk fizikailag közelebb lévő alkalmazottakat, ezt hívjuk proximity bias-nek, vagyis közelségi torzításnak. Az Executive Networks 2023 Future of Working and Learning Reportja szerint a senior HR vezetők több mint 70 százaléka és az üzleti vezetők 62 százaléka egyetért azzal, hogy a közelségből fakadó torzítás az irodában dolgozókat előnyben részesíti a távmunkás vagy hibrid csapatokkal szemben. A kutatásból az is kiderült, hogy a frontvonalban (vásárlókkal, ügyfelekkel közvetlenül) dolgozók több mint fele szerint a karrierépítés szempontjából a legjobb, ha teljes időben az irodában/helyszínen vannak, ami jóval magasabb arány, mint az összes többi munkavállalói csoport (irodai dolgozó, vezető) esetében.

Ez részben amiatt van, mert sok vezető még mindig azt gondolja, hogy az irodában dolgozók többet tesznek és jobban teljesítenek, mint az otthonról dolgozók. Ez azonban egy téves általánosítás.

Bár gyakran nem tudatosak ezek a torzítások, mégis egy olyan kognitív előítéletet jelentenek, amely erősen negatív hatással lehet a csapat moráljára és teljesítményére, aláásva a teljesítményértékelés és a jutalmazás igazságosságának és egyenlőségének bevezetésére tett kísérleteket. A munkaerőben rejlő készségek és kompetenciák felismerésének elmulasztása ezzel a munkáltató számára is egyértelmű veszteséget jelent.

A közelségi torzítás többek között az alábbi példákban mutatkozhat meg:

• A távmunkában vagy hibrid munkarendben dolgozókat kizárják a fontos megbeszélésekről vagy épp elfelejtik meghívni őket.
• Az említett munkavállalók olyan lehetőségekből maradnak ki, amelyekkel nagyobb feladatokat vagy mentorálást vállalhatnának.
• Az irodában dolgozó alkalmazottak előbb kapnak meg információkat, mint a távolról dolgozók.
• A rendszeresen bejáró alkalmazottak teljesítményét kedvezőbben értékelik.
• A rendszeresen bejáró alkalmazottak hamarabb kapnak előléptetést.

Milyen következményei lehetnek a közelségi torzításnak?

A dolgozók alacsonyabb elkötelezettsége

Azok a munkatársak, akik nem érzik, hogy elismerik őket, kevésbé lesznek elkötelezettek a munkájuk iránt, ami később hatással lehet a vállalat teljesítményére is. Ugyanitt fennáll annak a veszélye is, hogy a közelségi torzítás leküzdése érdekében a távmunkában dolgozók túlhajszolják magukat, ami végül kiégéshez is vezethet.

Kevésbé megbízható, stabil üzleti döntések

Ha csak a helyszínen dolgozókat vonjuk be a fontos megbeszélésekbe és döntésekbe, akkor fennáll annak a veszélye, hogy olyan üzleti döntéseket hozunk, amelyek nem veszik figyelembe a teljes munkaerő tudását, tapasztalatát és perspektíváit. A szilárdabb stratégia és döntések érdekében vezetőként be kell vonnunk mindenkit, akik képesek hozzáadott értéket teremteni, és biztosítanunk kell, hogy a helyszíntől függetlenül az összes dolgozónak lehetősége legyen beleszólni az adott kérdésekbe.

A kompetens munkaerő elvándorlása

Ha az előléptetési és jutalmazási folyamatokat az objektív teljesítménymutatók helyett a fizikai jelenlét befolyásolja, az csökkenti annak esélyét, hogy a legjobb emberek kerüljenek a kulcsfontosságú munkakörökbe. A fluktuáció is magasabb, ha a munkatársak elkötelezettsége csökken, és a jól teljesítő munkatársak nagyobb valószínűséggel találnak új lehetőségeket.

A sokszínűség eltűnése

Mivel a nők, a nemzetközi munkavállalók és a marginalizált csoportokhoz tartozó munkavállalók nagyobb számban vannak azok között, akik hagyományosan a távmunkát vagy a hibrid munkavégzést választják, az ő elvesztésükkel a szakértő, egyedi meglátásaik is kiesnek a vállalat stratégiájából. A kevésbé sokszínű munkaerő gyengébb problémamegoldáshoz és üzleti rugalmatlansághoz vezethet hosszabb távon.

Mit tehetünk a közelségi torzítás megszüntetéséért?

Bár az előítéletesség felismerése általában az első lépés a kezelésében, nincs egyetlen út vagy előre megírt program a közelségi torzítás csökkentésére. Az üzleti és HR vezetőként a vállalat jellegétől és a közelségi torzítás kiindulási szintjétől függően kell mérlegelnünk és megfelelően módosítanunk saját vállalati folyamatainkat, azonban az objektivitás, a befogadás és a sokszínűség támogatása jó kiindulópont lehet.

A megfontolandó lehetőségek közé tartoznak:

1. Befogadóbb munkamódszerek

Azoknál a vállalatoknál, ahol a megbeszélések továbbra is fontos szerepet játszanak az információmegosztásban vagy a döntéshozatalban, a távolról dolgozókat a szokásos üzletmenet részeként kell bevonni. Egyes szervezeteknél ez azt jelentheti, hogy minden fontos megbeszélést virtuálisan kell lebonyolítani.

Sokat segíthet az is, ha a döntéshozatalt nem korlátozzuk egyetlen megbeszélésre. Az együttműködést támogató munkaeszközök, programok használatával lehetőséget adunk mindenkinek arra, hogy leírhassa, megoszthassa gondolatait akkor is, ha éppen nem tud bejelentkezni a meetingre vagy ha időeltolódás miatt később jut el a problémáig.

2. Választható munkamód

Ha munkavállalóink azt érzik, hogy a vezetőség nyomást helyez rájuk az irodai munkavégzés miatt, akkor még ha van is lehetőségük távmunkára, nem fogják azt választani, ami előbb-utóbb komoly mentális és fizikai következményekkel járhat.

Ehhez kapcsolódik a Profession.hu friss kutatása is, amelyből kiderült, hogy a megkérdezett dolgozók többsége, 46 százaléka szeretne olyan napokat, időszakokat, amikor távoli vagy otthoni munkavégzésben dolgozhatnak, de olyanokat is, amikor bejárnak dolgozni. A válaszadók 38 százaléka úgy véli, hogy kevésbé hatékonyan végzi/végezné a munkáját otthoni vagy távoli munkavégzéssel, kisebb arányban, 19 százaléknyian vannak azok, akik szerint hatékonyabbak otthon. Ebből is látszik, hogy bíznunk kell az alkalmazottainkban és abban, hogy meg tudják állapítani saját igényeik alapján azt, hol tudnak legkényelmesebben és a leghatékonyabban dolgozni.

3. Megbízható technológia

A távolról dolgozók bevonása nagymértékben függ az informatikai infrastruktúrától, berendezésektől és szoftverektől. A vállalatvezetőknek biztosítaniuk kell, hogy az együttműködést, a távmunkát, az aszinkron munkavégzést támogató rendszert tudjanak kiépíteni a munkavállalók otthon is.

4. Objektívebb teljesítményértékelés és jutalmazás

Az objektív célokat és mérőszámokat tartalmazó keretrendszer bevezetése segíthet korlátozni a közelségből fakadó előítéletek hatását. A vezetők és a HR-esek fejében megkérdőjelezheti a torzítást, ha részletes és rendszeres visszajelzést olvashatnak mindenkiről, valamint ha az érdekelt feleket, akár a vezetőkön túl a kollégákat is bevonjuk a munkatársak értékelésébe, így a közelségi torzítás ereje jelentősen csökkenthető.

5. Proaktív és inkluzív kommunikáció

A vezetők proaktívan elébe mehetnek a torzításnak azzal, hogyha minden alkalmazottal egyenlően, de mégis saját igényeikhez illeszkedve kommunikálnak, ahelyett, hogy alapértelmezettnek veszik azt, hogy a helyszínen dolgozók kapnak információt először és utána jöhet mindenki más. A kommunikációt úgy kell megtervezni és strukturálni, hogy mindenki számára egyszerre legyen elérhető az információ, és legyen lehetőségük reagálni saját körülményeiknek megfelelően.

Ez azt jelentheti, hogy ugyanazt az üzenetet akár több csatornán keresztül kell eljuttatniuk a dolgozóknak vagy épp több időt kell hagyniuk egy kollaboratív platform használatára, ha egy kolléga épp másik országból, esetleg rugalmas munkaidőben dolgozik. Emellett fontos az is, hogy minden munkavállalók legyen lehetősége a vezetőkkel való egyeztetésre időzónától, platformtól függetlenül.

Készítette: Varsányi Zsófi